Les émotions ne sont plus un “détail” à laisser à la porte du bureau : elles influencent directement la qualité des décisions, la coopération et la performance. Des travaux sur l’intelligence émotionnelle montrent qu’elle explique une part importante de la performance professionnelle et du leadership efficace. Pour un manager, apprendre à gérer ses propres émotions et celles des autres devient donc une compétence centrale, au même titre que la stratégie ou la gestion de projet.

1. Comprendre ce qui se joue dans les émotions au travail

Avant de “gérer”, il faut comprendre : une émotion est un signal, pas un problème. Elle donne une information sur un besoin (respect, sécurité, reconnaissance, sens, autonomie…) ou sur un décalage entre ce que la personne vit et ce qu’elle attendait.

Pour un manager, trois dimensions sont particulièrement utiles :

• Les émotions individuelles : stress, frustration, peur, colère, enthousiasme, fierté… Elles impactent concentration, créativité et capacité de décision.
• Les émotions collectives : climat d’équipe, ambiance, confiance, énergie du groupe. Elles influencent fortement la motivation et la coopération.
• Les émotions “taboues” : tristesse, colère, anxiété, fatigue. Longtemps découragées en entreprise, elles sont pourtant des indicateurs précieux de risques psychosociaux ou de dysfonctionnements organisationnels.

Plutôt que de chercher à “éteindre” les émotions, il s’agit d’apprendre à les écouter, les nommer et les canaliser vers quelque chose de constructif.

2. Mieux gérer ses propres émotions de manager

Un manager ne peut pas accompagner les émotions de son équipe s’il ne sait pas repérer et réguler les siennes.

a) Développer la conscience de soi

Les leaders émotionnellement intelligents connaissent leurs déclencheurs émotionnels et leurs réactions automatiques. Quelques pratiques simples :

• Mettre des mots sur ce que vous ressentez : “Je me sens tendu”, “Je suis agacé”, “Je suis inquiet pour le délai”.
• Repérer les signaux physiques : accélération du rythme cardiaque, tensions musculaires, boule au ventre, crispation de la mâchoire.
• Identifier vos situations à risques : feedback difficile, conflit latent, pression client, changement imposé par la direction.

Cette lucidité émotionnelle permet de ne pas “décharger” sur l’équipe ce qui relève de votre propre stress.

b) Réguler sans refouler

Réguler ses émotions ne signifie pas les nier, mais les canaliser pour qu’elles ne pilotent pas vos décisions.

Quelques leviers concrets :

• Prendre un temps de pause avant de répondre à chaud : marcher 5 minutes, respirer profondément, différer un mail ou une réunion tendue.
• Transformer le discours intérieur : passer de “Ça va encore mal se passer” à “Je peux préparer cette conversation et cadrer l’échange”.
• S’autoriser à partager de manière maîtrisée : “Je suis déçu du résultat, mais on va analyser ce qui s’est passé et ajuster ensemble.”

Les leaders capables de rester calmes sous pression prennent des décisions plus adaptées et moins impulsives.

c) Prendre soin de son propre équilibre

Un manager épuisé ou saturé émotionnellement devient plus réactif, moins à l’écoute et plus rigide. Prendre soin de soi n’est pas un luxe personnel, c’est une responsabilité de rôle.

Quelques pistes :

• Clarifier vos priorités pour limiter la surcharge chronique.
• Instaurer des temps de récupération réels (pauses sans réunions, coupure numérique le soir, pratiques de pleine conscience).
• Chercher du soutien : supervision, coaching, pairs, mentor.

3. Accueillir et canaliser les émotions de l’équipe

Gérer les émotions des autres ne veut pas dire “tout accepter” ni “jouer au psychologue”, mais créer un cadre où elles peuvent s’exprimer sans envahir le fonctionnement de l’équipe.

a) Normaliser l’inconfort émotionnel

Les périodes de changement, de forte charge ou d’incertitude génèrent naturellement stress, peur, colère ou découragement. Un manager peut désamorcer beaucoup de tensions simplement en normalisant ce vécu :

• Dire explicitement : “C’est normal que ce soit inconfortable”, “Je comprends que la situation génère de l’inquiétude”.
• Rappeler le cadre : ce qui est négociable (l’organisation, le comment) et ce qui ne l’est pas (certaines décisions business).

Cela évite que chacun vive ses émotions comme un problème individuel ou un signe de faiblesse.

b) Pratiquer une écoute active et structurée

Les émotions se calment souvent lorsqu’elles sont reconnues. Vous pouvez adopter un mini-protocole en 4 étapes lors d’un entretien individuel ou d’un “one-to-one” émotionnel :

1. Laisser la personne exprimer ce qu’elle ressent, sans interrompre ni minimiser.
2. Reformuler : “Si je comprends bien, tu te sens… parce que…”.
3. Valider le ressenti, sans forcément valider le point de vue : “Je comprends que tu te sentes en colère.”
4. Passer ensemble à la recherche de solutions concrètes : “Qu’est-ce qui serait le plus aidant pour la suite ?”.

Cette posture renforce la confiance et la sécurité psychologique, facteurs clés de performance et d’engagement.

c) Gérer les émotions en situation difficile

En cas de conflit, d’annonce difficile ou d’échec, le rôle du manager est de garder un cadre factuel tout en reconnaissant l’impact émotionnel.

Quelques repères :

• Donner des informations claires, sans dramatiser ni minimiser.
• Distinguer les faits, les interprétations et les émotions dans la discussion.
• Veiller à ce que chacun puisse s’exprimer sans être jugé ou coupé.

Cette approche permet de transformer un épisode émotionnel fort en occasion de cohésion et d’apprentissage collectif.

4. Construire un climat émotionnel sain et performant

Au-delà des situations individuelles, le manager agit sur le climat émotionnel global de l’équipe.

a) Poser des règles de fonctionnement relationnel

Des règles simples, co-construites avec l’équipe, facilitent la régulation émotionnelle au quotidien. Par exemple :

• Droit à l’erreur et interdiction des attaques personnelles.
• Feedbacks réguliers, constructifs, centrés sur les faits et les comportements.
• Droit d’exprimer un désaccord dans un cadre respectueux, sans représailles.

Ces règles créent un environnement psychologiquement sûr, qui réduit le stress et favorise la coopération.

b) Encourager les pratiques qui soutiennent la régulation émotionnelle

Certaines routines collectives encouragent une meilleure gestion des émotions dans la durée.

Par exemple :

• Des temps courts de “tour de météo” émotionnelle en début de réunion importante.
• Des espaces de debrief après les phases intenses ou les projets difficiles.
• La promotion d’outils individuels : journal émotionnel, exercices de respiration, ateliers de pleine conscience ou d’intelligence émotionnelle.

Les organisations qui investissent dans de telles démarches constatent souvent une baisse du stress et de l’absentéisme, et une hausse de la motivation et de la performance.

c) Développer l’intelligence émotionnelle comme compétence clé

L’intelligence émotionnelle est un levier majeur de leadership, de collaboration et de performance. Elle repose sur plusieurs compétences à développer :

• Conscience de soi (émotions, besoins, déclencheurs).
• Autorégulation émotionnelle.
• Empathie et compréhension du point de vue de l’autre.
• Communication claire et bienveillante, même sous tension.

Former les managers et les équipes à ces compétences crée un cercle vertueux : plus de sécurité psychologique, plus d’engagement et une meilleure performance collective.

5. Exemple de situations et réactions possibles

Le tableau ci-dessous illustre quelques situations typiques et des réactions managériales aidantes.

Situation vécue par le manager	Réflexe courant peu aidant	Réponse managériale plus constructive
Un collaborateur conteste vivement une décision en réunion.	Le recadrer sèchement ou ignorer la réaction.	Accueillir l’émotion (“Je vois que c’est difficile à entendre”), clarifier ensuite les faits et le cadre, proposer un échange en aparté.
L’équipe est démotivée après un échec projet.	Minimiser (“Ce n’est pas grave”), ou au contraire dramatiser.	Reconnaître la déception, analyser objectivement les causes, mettre en avant les apprentissages et définir ensemble les prochaines étapes.
Un collaborateur montre des signes de surcharge et d’agressivité.	Le juger comme “négatif” ou “pas pro”.	Prendre un temps en tête-à-tête, écouter, évaluer la charge réelle, ajuster les priorités et discuter des ressources de soutien.

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