Devenir manager : pourquoi cela ne fait plus rêver
Devenir manager : pourquoi le modèle traditionnel ne fait plus rêver les cadres
Pendant des décennies, devenir manager a représenté l’aboutissement logique d’une carrière cadre. Symbole de reconnaissance, d’ascension sociale et de pouvoir décisionnel, le management incarnait le passage obligé pour évoluer professionnellement. Pourtant, un changement profond s’opère aujourd’hui dans les aspirations des cadres : de plus en plus nombreux sont ceux qui déclinent cette trajectoire, parfois sans hésitation.
Ce désamour croissant pour les fonctions managériales n’est ni anecdotique ni conjoncturel. Il révèle une transformation structurelle du travail, des attentes vis-à-vis de l’entreprise et du rapport à la performance. Derrière ce « merci, mais non merci » se cache une remise en question profonde du rôle du manager tel qu’il est exercé aujourd’hui.
Le management n’est plus l’horizon naturel de la carrière cadre
Le constat est clair : le management continue d’attirer, mais il n’est plus majoritaire dans les projets professionnels des cadres non-managers. Seule une minorité y voit encore une évolution désirable, motivée principalement par l’élargissement des responsabilités, une autonomie accrue et, dans une certaine mesure, une meilleure rémunération.
Ce qui frappe davantage, c’est la dynamique : l’envie de devenir manager recule de manière continue, et ce dans toutes les générations. Le phénomène est particulièrement marqué chez les cadres de moins de 35 ans, pourtant traditionnellement considérés comme ambitieux et moteurs de la progression hiérarchique. Cette génération, exposée très tôt à des environnements de travail instables, digitalisés et exigeants, semble porter un regard lucide – parfois désenchanté – sur la réalité managériale.
Autre signal fort : l’écart entre hommes et femmes se réduit non pas par une progression de l’appétence féminine, mais par un recul plus prononcé chez les hommes. Le management perd ainsi son statut de norme implicite de réussite professionnelle.
Une fonction devenue synonyme de surcharge et de tension permanente
L’une des principales raisons de cette désaffection réside dans la dégradation progressive des conditions de travail des managers. Ces dernières années ont vu s’accumuler les crises, les transformations organisationnelles rapides et les incertitudes économiques et géopolitiques. Dans ce contexte, le manager est devenu un amortisseur permanent : il doit absorber les décisions stratégiques venues d’en haut, les traduire opérationnellement, rassurer les équipes, maintenir la performance et gérer les tensions internes.
Cette position intermédiaire est de plus en plus inconfortable. Le manager se retrouve souvent pris en étau entre des objectifs parfois irréalistes et des équipes en quête de sens, de reconnaissance et de protection. La résolution de conflits, autrefois ponctuelle, est devenue une compétence quotidienne. À cela s’ajoute une charge de travail élevée, fréquemment débordante sur les soirées, les week-ends et les temps de repos.
Même les avancées organisationnelles, comme le télétravail, ne bénéficient pas pleinement aux managers. S’ils y ont théoriquement accès, leur rôle les oblige souvent à rester disponibles, visibles et connectés, limitant de fait leur capacité à réellement profiter de ces dispositifs.
Un rôle qui s’est complexifié sans être suffisamment repensé
Le manager d’aujourd’hui n’est plus seulement évalué sur l’atteinte d’objectifs. Il lui est désormais demandé d’être à la fois leader, coach, médiateur, accompagnateur du changement, garant du bien-être psychologique et animateur de la cohésion d’équipe. Ces nouvelles attentes répondent à des besoins réels, mais elles se sont ajoutées aux missions existantes sans que le cadre, les moyens ou la formation ne suivent toujours.
La généralisation du travail à distance a encore renforcé cette complexité. Manager à distance suppose de nouvelles compétences relationnelles, une communication plus structurée et une vigilance accrue face aux signaux faibles de démotivation ou de mal-être. Beaucoup de managers exercent ainsi un métier profondément différent de celui pour lequel ils ont été promus, souvent sans y avoir été préparés.
Les cadres qui observent leurs propres managers en sont conscients. Ils voient les effets du stress chronique, l’impact sur la santé mentale et la difficulté à maintenir un équilibre de vie satisfaisant. Cette lucidité joue un rôle majeur dans leur décision de ne pas franchir le pas.
Une image du management en perte de légitimité
À ces difficultés opérationnelles s’ajoute une crise d’image du management, particulièrement marquée en France. Le modèle managérial reste perçu comme trop vertical, insuffisamment participatif et peu outillé face aux enjeux contemporains. Le manque de reconnaissance, la faiblesse perçue de la formation pratique et l’écart entre discours et réalité nourrissent une défiance croissante.
Dans ce contexte, certains cadres préfèrent développer une expertise technique ou stratégique, considérée comme plus valorisante, plus maîtrisable et moins coûteuse émotionnellement. Le management n’est plus vu comme une promotion, mais comme un sacrifice potentiel.
Peut-on se passer de managers demain ?
Face à ce constat, une question s’impose : les entreprises peuvent-elles fonctionner sans managers ? Si certains modèles organisationnels très horizontaux existent, ils restent minoritaires et difficiles à généraliser. Dans la grande majorité des structures, et en particulier dans les PME, le rôle du manager est indispensable pour articuler vision stratégique et réalité opérationnelle.
Le véritable enjeu n’est donc pas la disparition du management, mais sa transformation. Continuer à promouvoir des cadres vers des fonctions managériales sans repenser le rôle, les attentes et les moyens est une impasse. Cela conduit à des prises de poste difficiles, à des expériences déceptives et, in fine, à des renoncements durables.
Réconcilier les cadres avec le management : un impératif stratégique
Pour redonner de l’attractivité au management, les entreprises doivent agir sur plusieurs leviers simultanément. Cela passe d’abord par une clarification du rôle : qu’attend-on réellement d’un manager aujourd’hui ? Ensuite, par un investissement fort dans l’accompagnement, la formation continue, le coaching et le mentorat, en particulier lors des premières prises de fonction.
La reconnaissance – financière, symbolique et humaine – est également centrale. Manager ne peut plus être un statut exposé sans contreparties claires. Enfin, il est essentiel de proposer des parcours professionnels diversifiés, où le management n’est pas l’unique voie de progression, mais une option choisie et assumée.
Vers un nouveau pacte managérial
Le recul de l’attrait pour le management n’est pas un désengagement des cadres vis-à-vis de l’entreprise. Il traduit au contraire une exigence accrue de cohérence, de sens et de soutenabilité des parcours professionnels. Le message est clair : les cadres ne refusent pas de s’engager, ils refusent de s’épuiser.
Réinventer le management, c’est accepter de remettre en question des modèles anciens pour construire un nouveau pacte entre l’entreprise et ceux qui la font vivre au quotidien. Un pacte où la performance ne se fait plus au détriment de l’humain, et où devenir manager redevient un choix désirable, éclairé et durable.