Quand un collaborateur va mal : ce que le manager peut faire, et ce qu’il ne doit pas faire

Un collaborateur fiable qui rend son travail en retard pour la troisième fois. Une personne d’ordinaire enjouée qui coupe sa caméra et ne parle plus en réunion. Un arrêt maladie de deux jours, puis un autre, puis un autre. Tout manager a connu ces situations et s’est posé la même question : est-ce que je dois en parler, et comment ? Les équipes n’ont jamais été aussi fragiles, et le manager de proximité est devenu, sans l’avoir choisi, le premier témoin de ces fragilités. Cet article donne des repères simples pour agir sans se tromper de rôle.

Des équipes plus fragiles qu’avant

Selon Malakoff Humanis (2025), 59 % des salariés déclarent vivre une fragilité personnelle (santé, situation familiale, aidance, difficultés financières) et 64 % d’entre eux disent qu’elle impacte leur vie professionnelle. AG2R La Mondiale estime qu’un actif sur trois soutient un proche dépendant et que 14 % vivent un stress chronique. Le baromètre absentéisme 2026 de Malakoff Humanis ajoute un élément nouveau : les managers et les cadres sont désormais davantage touchés par l’absentéisme qu’avant la crise sanitaire.

Ces fragilités ne s’arrêtent pas à la porte du bureau, et elles atterrissent sur le manager. Le baromètre Cegos 2025 sur les primo-managers montre que 73 % d’entre eux sont confrontés à des conflits intra ou inter-services et que la gestion des conflits figure, avec la communication, parmi les trois compétences qu’ils jugent les plus essentielles. L’étude Excelia Lab des Futurs et Ipsos (2026) va dans le même sens : 42 % des managers disent consacrer une part importante de leur temps au soin de l’équipe et à la gestion des tensions, ce que l’étude appelle le « care management ».

Le piège des deux extrêmes

Face à un collaborateur qui va mal, les managers oscillent entre deux erreurs symétriques. La première est de ne rien voir, ou de faire semblant : « ce n’est pas mon rôle, c’est la vie privée, il y a les RH pour ça ». Cette posture laisse la personne seule, et laisse la situation se dégrader jusqu’à l’arrêt long ou à la démission. La seconde est de vouloir tout porter : le manager devient confident, conseiller, parfois thérapeute improvisé, il s’épuise, il prend des décisions qui ne lui appartiennent pas, et il finit par en vouloir à la personne qu’il voulait aider.

Entre les deux, il existe une posture juste, qui tient en une phrase : le manager est responsable des conditions de travail et de la relation, pas de la santé de la personne. Il voit, il nomme, il ajuste ce qui dépend de lui, et il oriente vers ceux dont c’est le métier.

Ce que le manager peut faire

1. Nommer ce qu’il observe, sans interpréter
La première conversation est la plus importante et la plus redoutée. La règle : décrire des faits, pas des hypothèses. « J’ai remarqué que tu es arrivé en retard trois fois cette semaine et que tu n’as pas pris la parole en réunion ; ce n’est pas ton habitude, et je voulais savoir comment tu vas. » Pas de diagnostic (« tu as l’air déprimé »), pas de jugement (« tu n’es plus motivé »), pas de solution toute faite. Puis se taire, et laisser la personne décider de ce qu’elle veut partager.

2. Accepter de ne pas tout savoir
Le collaborateur n’a aucune obligation d’expliquer ce qui lui arrive, et le manager n’a aucun droit de l’exiger. La conversation peut se terminer sur « je préfère ne pas en parler » et c’est acceptable. Ce qui compte, c’est que la porte soit ouverte et que la personne sache que le manager a vu. Beaucoup reviennent quelques jours plus tard.

3. Ajuster ce qui dépend de lui
Le manager n’a pas de prise sur la vie personnelle, mais il en a sur l’organisation du travail : redistribuer temporairement une charge, décaler une échéance, autoriser du télétravail supplémentaire, retirer la personne d’un dossier conflictuel. Ces ajustements doivent être explicites, limités dans le temps et revus ensemble, pour éviter deux dérives : le passe-droit que le reste de l’équipe finit par mal vivre, et l’aménagement qui s’installe sans que personne ne sache s’il est encore utile.

4. Orienter vers les bons relais
Médecin du travail, service RH, assistance sociale, cellule d’écoute quand elle existe, médecin traitant. Le manager doit connaître ces relais avant d’en avoir besoin et savoir dire simplement : « Ce que tu me décris dépasse ce que je peux faire ; je peux t’aider à voir la médecine du travail si tu le souhaites. » Orienter n’est pas se débarrasser, c’est respecter la limite de son rôle.

5. Protéger le reste de l’équipe
Une fragilité durable chez un collaborateur se répercute sur les autres, qui absorbent la charge et finissent par s’user à leur tour. Le manager doit en parler avec l’équipe, sans dévoiler ce qui relève de la personne : « Untel a besoin d’un peu de marge en ce moment, voilà comment on se répartit les choses pour les quatre prochaines semaines, et on en reparle ensemble. » Le non-dit, ici, produit de la rancœur.

Ce que le manager ne doit pas faire

• Diagnostiquer. Employer les mots « burn-out », « dépression », « addiction » à propos d’un collaborateur, même avec bienveillance, c’est sortir de son rôle et prendre un risque, y compris juridique.
• Garder le secret à la place des professionnels. Un manager qui promet « ça reste entre nous » à une personne en danger se lie les mains. La bonne formule : « Je ne partagerai rien sans t’en parler d’abord, sauf si ta sécurité est en jeu. »
• Décider à la place de la personne. Imposer un arrêt, un aménagement ou une mutation « pour son bien » est vécu comme une sanction déguisée.
• Porter seul. Le manager qui accompagne un collaborateur en difficulté a lui-même besoin d’un espace pour en parler : son propre manager, les RH, un groupe de pairs. C’est la condition pour durer.

Une compétence qui s’apprend

Lire un groupe, sentir une tension avant qu’elle n’éclate, choisir le moment et les mots d’une conversation délicate, tenir sa place sans la déborder : tout cela ne relève ni du talent inné ni de la bonne volonté. Cela s’entraîne, de préférence sur des situations réelles et avec des pairs qui vivent les mêmes.