Je vois beaucoup de similitudes dans les besoin d’accompagnement d’un projet de startup et d’un projet d’intrapreneuriat :
l’idée c’est de commencer par observer ses clients,
d’en dégager un concept,
puis de construire un premier prototype (avec peu de moyens) pour convaincre le marché
et prouver que ‘ça fonctionne’.

Aujourd’hui, les grands groupes font face à des utilisateurs de plus en plus exigeants, qui attendent des services et produits qu’ils consomment une expérience fluide et sans couture. Cela créé une véritable injonction
à se réinventer en explorant de nouveaux marchés et en développant
de nouvelles propositions de valeur.

Les marchés où les grands groupes s’épanouissaient historiquement sont par ailleurs attaqués par des startups qui bouleversent les codes et arrivent à s’imposer et se saisir de parts non négligeables. Si jusque là les grands groupes étaient en capacité d’absorber ces startups, notamment via des opérations
de M&A, elles sont maintenant confrontées à l’envolée de leur valorisation,
et se trouvent contraintes de miser sur d’autres moyens pour assurer
leur croissance.
On peut citer les startups Revolut et N26 qui adoptent des stratégies d’acquisition agressives à l’encontre des acteurs traditionnels de la banque
de détail, et dont les valorisations dépassent largement le milliard de $.

Il est donc logique de s’inspirer des méthodes et outils des entrepreneurs
pour s’implanter sur de nouveaux marchés, créer de nouveaux produits
et services, générer de nouveaux revenus.
C’est le principe de l’intrapreneuriat au Schoolab.

L’entrepreneur est par nécessité plus frugal, plus agile et plus efficace qu’une organisation bien en place ; l’intrapreneuriat vise ainsi à profiter
de ces méthodes mais aussi des bénéfices du grand groupe,
sa connaissance du marché, ses connexions, sa force de frappe.
Pour réussir, l’intrapreneuriat doit d’une part s’appuyer sur les bonnes méthodes mais aussi immerger les porteurs de projets, les intrapreneurs,
dans une culture nouvelle, les mettre dans une posture orientée vers le client et ancrée dans une forte exigence business.

Entrepreneur : une posture avant tout

S’inspirer des startupers

Les entreprises qui font appel à nous s’inscrivent dans une dynamique
de lancement : il s’agit de créer, développer et lancer de nouveaux business.

Notre vision des choses est simple : si vous voulez lancer un projet
from scratch, alors inspirez-vous de ceux qui le font au quotidien
— les entrepreneurs.

Ces derniers lancent des projets avec des contraintes lourdes :
pas de moyens financiers et des ressources humaines limitées
(en général seulement l’équipe de co-fondateurs). Ces contraintes créent
en réalité un état d’esprit particulier, et amènent les entrepreneurs à penser
et opérer hors de leurs schémas habituels, et à utiliser des méthodes
et des outils nouveaux avec un seul but : l’efficacité.

Remettre la frugalité au cœur de la démarche

Les contraintes de l’entrepreneur sont essentiellement structurelles :
il n’a pas d’argent et il est tout seul. Les méthodes de développement qu’il met en place intuitivement, ont été théorisées dans le Lean Startup d’Eric Ries.
Si l’on devait en retenir l’essentiel : il faut tester en permanence la moindre
de ses hypothèses avec un prototype et se confronter au marché au plus vite.

Cette confrontation est centrale car ‘le marché ne ment jamais’
et les intrapreneurs sont donc vite fixés sur la direction qu’ils prennent :
si ça marche on continue plus fort, si ça ne marche pas on pivote.

Si la démarche peut paraître simple, la confrontation au marché reste un moment de tension pour les porteurs de projets (même pour les entrepreneurs), car ils prennent le risque de voir leurs idées défaillir face au marché et à ses besoins. Ce test permanent est d’autant plus essentiel
que les marchés évoluent à un rythme accéléré, il est ainsi le garant
que le projet reste en prise avec la réalité des besoins.

Pour l’intrapreneuriat comme pour l’entrepreneuriat, l’efficacité dans
la gestion des ressources financières et du temps alloués à un projet est clé pour son succès. Pour les entrepreneurs, le risque financier est porté personnellement, et le temps passé à explorer le marché et à construire
un produit représente ainsi du temps en moins pour développer le chiffre d’affaires et se rémunérer. Pour les intrapreneurs, le risque financier n’est pas personnellement porté, mais le temps que lui accorde l’entreprise est compté, et il doit au mieux l’utiliser pour dégager de la valeur de son projet.

Comment développer le plus rapidement un produit ou un service pour créer de la valeur et se faire une place sur le marché ? C’est en nous posant cette question que nous avons construit notre démarche selon trois grandes phases : observation, idéation, prototypage. Ces phases, nous les construisons autour de deux piliers méthodologiques, le Design Thinking et le Lean Startup.

Ce que l’intrapreneuriat doit à l’entrepreneuriat Notre méthode

Repartir du besoin client : observation terrain

Si la démarche peut paraître triviale à une époque où la ‘user-centricity’
est sur toutes les lèvres, nous continuons de l’affirmer : il faut repartir
de la base, du client, et ainsi commencer par entrer en empathie avec lui
par l’observation.
Cette phase est celle qui va amener les intrapreneurs au plus loin de leur zone de confort. Tout d’abord parce qu’ils arrivent très souvent avec une idée
(qu’ils ont construite dans leurs bureaux, loin de leurs clients),
et que cette idée va d’abord devoir être mise de côté pour se concentrer sur l’utilisateur et son environnement. Durant l’observation, il est important d’adopter une approche qualitative plutôt que quantitative, et de mettre
de côté les études de marché, questionnaires ou autres outils, qui ne permettent finalement pas de comprendre suffisamment l’utilisateur pour construire le produit qui répond à ses vrais besoin. C’est aussi un moment d’ajustement pour les intrapreneurs car ils doivent se mettre dans une posture exploratoire qui peut leur sembler être en contradiction avec l’idée qu’ils se sont fait de l’intrapreneuriat et du développement de produit ou service.
Or c’est dans leur capacité à comprendre leurs utilisateurs, à entrer
en empathie avec eux que va résider leur capacité à concevoir des produits
et des services qui ont du sens et qui sauront avoir un impact sur le marché.

Pour toucher du doigt ce besoin utilisateur et le comprendre en profondeur, on utilise quatre outils issus du design thinking : la stakeholder map,
le persona, l’empathy map et le customer journey map.

« Vous avez une idée, mais en fait, on s’en fout ! Expliquez-nous plutôt ce dont ont besoin vos utilisateurs ! »

Quand on a commencé l’acco d’Awkn, l’idée initiale des fondateurs était
de faire le netflix de la formation professionnelle à destination
des collaborateurs. Ils voulaient donner au collaborateur un accès plus simple et personnalisé au catalogue de formations.

Au cours de leur observation, on leur a fait utiliser l’outil de stakeholder mapqui permet d’appréhender l’écosystème dans son ensemble.
Au centre, il y avait donc le salarié, et tout autour, la galaxie formation,
c’est-à-dire le DRH, le responsable formation, les formateurs, les collègues,
les organismes de formation, les CIPAV et autres organismes finançant la formation etc…

Déconstruire ses a priori sur sa cible

Ensuite, ils ont utilisé l’outil persona qui permet de matérialiser et d’incarner un utilisateur type. Et là, alors qu’ils étaient en phase de restitution de leurs observation, ils ont réalisé que les collaborateurs ne sont qu’assez peu proactifs pour leur formation continue en entreprise. Ce qui leur semblait essentiel, l’envie d’aller consulter régulièrement un catalogue de formations disponibles personnalisé n’existait peu ou pas du tout chez leurs utilisateurs. Ils ont pris conscience de leurs a priori et on dû réorienter leur projet.

Un pivot plus tard…

Ils sont donc revenus sur leur stakeholder map et se sont intéressés aux épines dans le pied d’autres acteurs du système. C’est ainsi qu’un insight fort leur est apparu, les RH et les formateurs partagent un problème majeur :
la mesure de l’impact de la formation. D’un côté les RH ont du mal à objectivement démontrer l’impact des formations (notamment
en présentiel i.e les plus coûteuses) qu’ils dispensent ou font dispenser.
De l’autre, les formateurs ont tout intérêt à augmenter la valeur
de leurs formations en proposant des parcours qui vont permettre à la fois d’inscrire leur formation dans le temps mais aussi d’en mesurer l’impact auprès des collaborateurs qui les suivent.

Give them what they want, sell them what they need

Pour restituer la phase d’observation, on invite également les intrapreneurs
à compléter une carte d’empathie. C’est un outil créé par les designers permettant d’avoir une compréhension globale de l’utilisateur.

L’intérêt est de récolter différents niveaux d’informations sur l’utilisateur :
le déclaratif (que l’on recueille par des interviews et des témoignages),
ce qu’ils font (que l’on touche du doigt avec l’observation participante
où comment se fondre dans l’action pour mieux l’observer), le ressenti
(que l’on peut obtenir avec un exercice de vis ma vie) et enfin plus complexe « ce qu’ils pensent par rapport à ce qu’ils disent ».

Un exemple assez parlant des différences entre ces niveaux est l’alimentation des ménages. Si on interroge des parents sur cette question
« est ce que vous cuisinez pour vos enfants ? ». 90 % ont répondu OUI
— ça c’est le déclaratif.

Lors de l’observation participative, on découvre que dans les faits, les parents rentrent tard, sont pressés, il faut faire le bain, préparer le dîner, ect. Finalement, ils ouvrent un paquet de surgelés.

Mais ils ressentent de la culpabilité, donc ils vont améliorer le plat surgelé : ajouter du parmesan sur des lasagnes, faire une petite salade.
Ça leur permet de se réconforter, et même de se dire en toute sincérité
« oui j’ai cuisiné ». C’est ce qu’ils ressentent et c’est pour ça qu’ils vont continuer à déclarer qu’ils cuisinent ; et c’est sur cette base de ressenti utilisateur qu’un entrepreneur pourra proposer un produit ou solution adapté.

Identifier les opportunités de business

Enfin, les intrapreneurs vont cartographier le parcours global de l’utilisateur dans un Customer journey map. Ils dessinent alors le parcours actuel de l’utilisateur pour accomplir une tâche en identifiant les moments
de frustration et donc les opportunités de business.

Ces outils permettent de mettre en lumière les besoins des utilisateurs pour construire des idées les plus en phase avec le marché possible, afin d’obtenir une pénétration optimale. On entend souvent à propos d’idées qui paraissent évidentes “il suffisait d’y penser”. Mais bien souvent, il suffisait en fait seulement d’observer, d’identifier ce qui fonctionne mal pour que la solution en découle simplement.

De ces observations, se dégage une proposition de valeur qui va permettre
aux intrapreneurs de guider leurs actions et de rester dans un cadre
qu’ils auront construit autour de l’utilisateur, de ses besoins et de ses usages.

Et maintenant on fait quoi concrètement ?

Imaginer les solutions les plus créatives : conception

A cette étape, les intrapreneurs restituent leur customer journey map
lors d’une session d’intelligence collective pour venir chercher les solutions aux problèmes identifiés lors de la phase d’observation.

Poser les bases de la session de créativité

Un moment essentiel qui permet de poser le cadre de cette session,
dont l’objectif est de sortir un maximum d’idées pertinentes pour
notre persona.

Par exemple pour AWKN c’était « voilà, mon utilisateur c’est le DRH,
il fonctionne comme ça, et aujourd’hui pour accomplir cette tâche voilà
par quoi il passe et voilà les opportunités pour nous (en l’occurrence construire un système qui permet de mesurer objectivement l’impact
des formations présentielles que je dispense). »

Faire émerger l’intelligence collective

Ici les idées les plus folles et irréalistes peuvent émerger, c’est une étape
de bouillonnement créatif très excitante. Souvent les solutions que
l’on cherche arrivent par analogie, par contrainte ou par inversion ;
la diversité des points de vue est donc clé pour couvrir un spectre le plus large possible. C’est la raison pour laquelle lorsque nous organisons des sessions
de créativité avec les intrapreneurs que nous accompagnons, nous sollicitons à la fois des collaborateurs du groupe client, mais aussi des utilisateurs qui
ont participé à la phase d’observation. Cette diversité de point de vue permet de faire émerger des idées plus novatrices.

Transformer des idées en concept fort

Une fois les idées nées, il faut leur laisser du temps pour qu’elles mûrissent
et deviennent solides. Il faut les recouper, les remettre à la lumière
des observations réalisées, de la proposition de valeur développée
et les rassembler autour de concepts.

Une fois qu’on a des concepts solides, on les passe au tamis d’une matrice faisabilité / impact. Le choix devient finalement assez simple :
on prend celles qui combinent la meilleure faisabilité et le plus gros impact pour les utilisateurs.

Désormais, il faut valider la cohérence du concept avec le terrain et itérer jusqu’à parvenir un à prototype validé.

Tester le prototype sur le marché : lancement test

A cette étape, on cherche à rendre les concepts très concrets et très rapidement. On travaille alors avec les intrapreneurs sur leur agilité,
on les encourage à avoir « une mentalité de filou » c’est-à-dire à aller chercher les bons outils de prototypage, amener vite son concept sur le marché et voir comment il réagit. On est vraiment dans le test and learn.

Le test est un accélérateur de pivot

Nous avons accompagné l’équipe de Sparklee (issue de la Société Générale) dans le cadre de l’Internal Startup Call qui souhaitait rapprocher la banque des jeunes entrepreneurs. Vaste sujet qui leur a permis de valider pendant
leur phase d’observation les besoins des jeunes entrepreneurs.
Ils ont besoin de locaux, d’accompagnement et de financement.
La réponse à ces besoins peut prendre des formes très diverses. Initialement,
ils s’étaient penchés sur la possibilité de transformer les agences bancaires
en espaces de coworking pour startups. Lors de la phase de conception, très vite Sparklee s’est rendu compte que cette option n’était pas possible à mettre en place rapidement, notamment parce que la Société Générale n’était pas encore prête à transformer une partie de ses agences en espaces ouverts pouvant accueillir des tiers pour travailler. Ils se sont donc dirigés vers
une offre d’accompagnement de startup. Ils ont construit une landing page
et ont pris des rendez-vous avec des entrepreneurs qui se lançaient dans l’aventure. Après plusieurs rendez-vous ‘test’, ils se rendent à l’évidence,
la Société Générale n’est pas identifiée comme une structure pour l’accompagnement à la création d’entreprises. En revanche, ils ont reçu beaucoup de sollicitations sur des questions de financement
(banque = $, évident !).

Les problématiques de financements sont nombreuses, mais l’une d’elles
se dégage pour les entrepreneurs : la recherche de financements
pour l’amorçage. Sparklee commence donc par aider les startups à identifier les financements disponibles pour les soutenir. Plusieurs problèmes se posent alors. D’abord, la recherche est longue et fastidieuse, mais surtout des outils
et services spécialisés dans cette démarche existent déjà, tout comme
des leveurs de fonds indépendants, tels que Finamatic ou encore Eldorado.co.

Nouveau revers pour Sparklee… C’est pourtant à ce moment qu’ils identifient le segment qui les fera décoller : le rachat de crédit étudiant.
Dans les entrepreneurs qu’ils rencontrent une partie d’entre-eux sont
des Etudiants-Entrepreneurs ou sont tout juste diplômés, et c’est la raison
pour laquelle ils doivent vite trouver des financements afin de rembourser
les crédits étudiants contractés pendant leurs études. Très vite, Sparkleeconstruit une landing page avec un formulaire de contact à destination
des étudiants-entrepreneurs qui souhaitent faire racheter leurs crédits
et bénéficier de deux ans supplémentaires pour lancer leur startup.
Tout avance vite pour Sparklee, ils reçoivent des dossiers, ils entrent
en contact avec des agences de la Société Générale qui les accueillent à bras ouverts (les jeunes, spécifiquement en sortie d’études sont une cible particulièrement stratégique pour la Banque),
et l’écosystème de l’entrepreneuriat étudiant (incubateurs d’écoles, associations, université, le Réseau PEPITE…) est ravi de faire profiter
cette offre à leurs membres. Les partenariats se nouent et les premiers rachats
de crédits tombent en moins de 2 semaines.

C’est à partir de ce moment que l’équipe de Sparklee se pose la question
du produit. Après avoir défini un process artisanal de récupération
des dossiers avec Airtable et quelques bouts de ficelle pour valider la pertinence du process, ils lancent le développement de leur plateforme.
De la prise de rendez-vous initial au dépôt du dossier, tout y est pour proposer un rachat de crédit étudiant en n’ayant à se déplacer qu’une seule fois en agence pour signer le contrat (impensable pour la Société Générale, quelques semaines auparavant).

Les intrapreneurs sont entrés en empathie avec leurs clients, le principe
est validé, le produit est accepté par le marché. Les premiers jalons du succès sont posés. Les étapes suivantes sont l’industrialisation du produit, l’acquisition massive pour s’installer durablement sur le marché.

Dans le schéma de développement de startup proposé par Steve Blank
nous venons de passer le ‘Customer Discovery’ et le ‘Customer Validation’
qui s’achève avec un ‘Product Market Fit’. La suite réside dans le scale
(à la fois dans l’exécution et dans l’acquisition) puis dans l’organisation
et les opérations.

Arrivés là, les intrapreneurs doivent trouver les modalités les plus pertinentes pour faire perdurer le projet soit comme une filiale intégrée dans une Business Unit du groupe, soit comme une filiale externe, soit en donnant encore plus d’autonomie sous forme de spin off (création d’une entité juridique indépendante, dont seraient au capital le grand groupe et les intrapreneurs qui portent le projet).

La suite pour les projets d’intrapreneuriat c’est le passage à l’échelle de leur produit et service. Le grand groupe doit être en capacité d’anticiper ces étapes clés pour transformer l’essai. L’enjeu est ici de continuer à laisser au projet
une autonomie suffisante pour rester très agile et réactif. Sans anticipation,
le risque pour le projet est de tomber dans une inertie qui entraverait la dynamique insufflée dans les phases précédentes. Dans les projets d’intrapreneuriat comme dans le monde des startups, le rythme est clé
et le grand groupe doit s’assurer que ce rythme perdurera pendant la phase de scale.

Durant cette phase, être plongé dans un écosystème innovant est crucial.
Les intrapreneurs qui passent à l’échelle doivent être à proximité d’autres intrapreneurs et de startups, qui sont ou ont été confrontés aux mêmes problématiques qu’eux. Cette proximité facilite les échanges et l’apprentissage des équipes. Voilà pourquoi nous recommandons tout particulièrement aux intrapreneurs d’être excubés pendant leur phase de Scale.

Enfin, il faut reconnaître que tous les projets n’iront pas au bout et ne feront pas l’objet ni d’une filiale interne ou externe, ni d’une spin off. On parle beaucoup d’échec dans le monde des startups, il en est de même pour l’intrapreneuriat, tous les projets ne réussissent pas. En revanche, les grands groupes en s’appuyant sur ces programmes vont révéler et développer des talents clés pour l’entreprise (gestion de projets, UX, User Research, Tech…). Ces talents doivent être valorisés et trouver une place à leur retour dans l’organisation ‘traditionnelle’ et doivent être en capacité d’insuffler une nouvelle dynamique dans leurs équipes.

Au-delà des talents, les projets en eux-mêmes peuvent apporter des éléments de réponses à des problématiques actuelles de grands groupes, même s’ils n’aboutissent pas. C’est particulièrement vrai pour l’expérience utilisateur proposée par les intrapreneurs. Par exemple, dans le cas de Sparklee, la gestion de la centralisation des pièces administratives pour le rachat ou la contraction d’un prêt peuvent être des atouts intéressants à intégrer même si le projet devait s’achever.

Nous aurons l’occasion de développer dans de nouveaux articles ces questions liées à la fois au passage à l’échelle des projets développés dans le cadre de l’intrapreneuriat mais aussi à la réintégration des talents et des assets développés dans l’entreprise.

Guilain, Head of Intrapreneurship @Schoolab

Source : https://medium.com/open-schoolab/lintrapreneuriat-ou-comment-bien-entreprendre-en-entreprise-a7df3dd69c01