Quels modèles observons-nous dans le cycle de vie de ces capacités conçues pour changer les organisations de l’intérieur ?
Il y a quelques semaines, et pour la troisième année consécutive, j’ai co-organisé avec Brett Holland de Creative HQ une session collaborative pour les propriétaires et les opérateurs de laboratoires d’innovation et de zones de collaboration du monde entier. L’objectif de ces sessions est de créer un espace de partage et d’apprentissage entre pairs, entre les secteurs public et privé et entre les pays.
Ces dernières années, nous avons abordé des sujets tels que la gouvernance, la proposition de valeur, la mesure de la valeur ou les modèles de compétences pour ces capacités. Sans surprise, en 2020, l’un des défis les plus récurrents était l’intégration du numérique dans l’état d’esprit et les pratiques des capacités qui s’appuyaient largement sur la collaboration physique jusqu’à l’arrivée de Covid-19. Le deuxième défi a été plus surprenant et m’a incité à écrire ce billet : Quel est le cycle de vie d’une capacité d’innovation/collaboration interne et quels sont les facteurs clés de succès à chaque étape ?

Le cycle de vie, Par Svetlana Prokhorova
Cet article est une combinaison d’idées issues de cette conversation et de mes observations dans un certain nombre d’autres organisations et pays. Afin de cadrer le contexte, je commence par présenter les cadres des différents types de capacités et les différentes étapes de leur cycle de vie. Je souligne ensuite trois des schémas récurrents que nous avons observés dans tous les domaines.
Les différents types de capacités
Commençons par définir ce que nous entendons par « laboratoires d’innovation » et « zones de collaboration » et pourquoi nous avons décidé de les regrouper dans le cadre de ces « rencontres » annuelles.
Nous avons défini les laboratoires d’innovation comme des capacités internes développées pour faciliter l’innovation en introduisant de nouveaux outils, méthodes et modes de travail, et en facilitant leur adoption. Les différents laboratoires se concentreront sur différents domaines d’innovation tels que le produit, le modèle d’entreprise, l’expérience client/utilisateur, les processus internes, etc.
Les zones de collaboration visent principalement à soutenir la collaboration et la prise de décision sur des questions complexes et à intégrer la co-conception dans l’organisation en concevant et en facilitant des ateliers ou des processus qui donnent de meilleurs résultats, généralement plus rapidement. Les différentes zones se concentreront sur différents domaines de la chaîne de valeur de l’organisation, tels que la réalisation de projets, l’apprentissage, la conception de services ou de processus, etc.
Ces capacités sont plus similaires qu’il n’y paraît, et elles ont beaucoup en commun. Dans la plupart des cas, il s’agit de capacités internes, qui requièrent des compétences et un état d’esprit différents de ceux de l’organisation qu’elles visent à servir, et qui opèrent en marge de la routine quotidienne. Elles émergent et prospèrent grâce au leadership d’un nombre limité de perturbateurs internes qui doivent généralement lutter contre une résistance interne importante – passive ou active – du système immunitaire naturel de l’organisation qui protège le statu quo et les considère comme une distraction du « vrai travail ».
En considérant les dizaines de laboratoires et de zones que j’ai étudiés ou auxquels j’ai contribué d’une manière ou d’une autre, je suis arrivé à la conclusion qu’ils appartenaient tous à l’une des trois catégories suivantes :
Les usines : La capacité a une proposition de valeur claire, basée sur un ensemble défini d’outils et de méthodologies, et son objectif est d’industrialiser la prestation. L’ensemble des compétences requises est spécifique et facile à trouver. Le modèle d’engagement pour les clients internes est simple, avec une liste claire de services (par exemple, sprint d’innovation, ateliers de prise de décision, etc.) Les résultats et le coût de la prestation sont prévisibles et proportionnels à la capacité. Le parrainage interne se situe généralement au niveau des chefs de service.
Facilitateurs de projet : La capacité est créée en tant que catalyseur d’un grand projet et sa proposition de valeur est conçue pour servir les objectifs du projet. La liste des services et des priorités est établie dès le départ, mais elle peut être modifiée en fonction des besoins du projet. L’objectif reste de faciliter certains des défis les plus traditionnels d’un projet, tels que le développement de solutions innovantes, l’alignement et l’engagement, la résolution de problèmes, la prise de décisions complexes, la gestion de crise, etc. Les résultats sont mesurés en termes de contribution aux réalisations du projet et le financement provient du budget du projet. Le parrainage interne se situe généralement au niveau du directeur de projet ou de programme.
Facteurs de transformation : La capacité est déployée pour soutenir une intention transformationnelle ouverte et holistique visant à réaliser un changement profond et durable du paradigme de l’organisation. Le catalogue de services devient secondaire par rapport à la capacité de détecter des besoins spécifiques et de concevoir et faciliter des interventions sur mesure au bon moment et de la bonne manière. Les interventions peuvent varier considérablement en termes d’échelle et de complexité et couvrir tous les points de vue, de la vision à l’exécution. Par conséquent, cette capacité nécessite un ensemble de compétences plus large et plus approfondi, soutenu par un système de mise en œuvre souple et évolutif.

Étapes d’un modèle d’entreprise – MG Taylor – Visuel tiré de The Collaboration Code : Models, publié par Rob Evans et Matt Taylor.
Le modèle Stages of an Enterprise, issu du système d’outils et de méthodes MG Taylor, nous aide à structurer notre réflexion en termes de cycle de vie. En résumé et en l’absence de forces inattendues, le cycle le plus traditionnel pour une entreprise est d’aller de la conception au succès, à la maturité et finalement à la mort. Certains des pièges les plus courants sont de tourner en boucle dans la phase de conception et de ne jamais décoller, ou d’avoir un succès si rapide que l’entreprise ne peut plus se maintenir et qu’elle s’effondre.
La plus grande opportunité est de savoir quand et comment appuyer sur le bouton entrepreneurial pour recadrer votre entreprise et la mettre sur une nouvelle trajectoire de succès. Pour ce faire, il faut du leadership, de la prévoyance et de l’agilité. Même si vous manquez l’occasion d’appuyer sur le bouton, il reste généralement de la place pour un redressement avant que votre entreprise ne connaisse une mort naturelle et irréversible (ou un échec gracieux si toutes vos tentatives de redressement échouent).
Ce modèle est particulièrement utile pour considérer le cycle de vie des hubs, laboratoires, zones et autres capacités similaires. Voici quelques idées qui ont émergé de nos discussions.
Les cycles naturels
Les étapes d’un modèle d’entreprise suggèrent que toutes les capacités internes suivent une trajectoire naturelle vers l’obsolescence. Dans notre contexte, l’obsolescence est alimentée par deux tendances principales :
La perte de la franchise : le moteur initial de l’ouverture d’un laboratoire, d’un hub ou d’une zone est de créer un espace pour différentes façons de penser et de travailler. Dans cette optique, ils sont dotés de profils atypiques – provenant de l’intérieur ou de l’extérieur de l’organisation – qui ont la capacité d’introduire une certaine forme de perturbation. Trop souvent cependant, cette capacité à penser différemment n’est pas entretenue et, au fil du temps, c’est l’équipe en charge qui adopte subrepticement les modèles de l’organisation dominante – par la multiplication de petits compromis – au lieu de l’inverse.
La nouveauté est éphémère : Lorsqu’elle est lancée, la capacité est toujours perçue comme la « nouveauté cool ». Pourtant, le rythme du changement autour de nous est tel que la prochaine nouveauté cool est toujours au coin de la rue et que la nouveauté s’épuise rapidement (plus vite que la plupart des organisations sont prêtes à l’admettre dans une tentative compréhensible d’amortir leur investissement). À mesure que de plus en plus de personnes sont exposées à la pratique de la capacité, elles en intériorisent également certaines dans leur pratique quotidienne et deviennent moins dépendantes de l’aide extérieure.
L’effet combiné de ces deux tendances peut rapidement remettre en cause la pertinence de la capacité ; cela se produit généralement dans un délai maximum de deux ans. Le besoin d’améliorations continues et de changements réguliers est encore plus important à ce niveau qu’il ne l’est à l’échelle de l’organisation et pourtant, la tendance la plus courante est d’investir d’emblée dans la mise en place de la capacité, puis de sous-investir dans les mécanismes d’apprentissage et de réinvention.
La trajectoire naturelle vers l’obsolescence doit être reconnue et anticipée dès les premières étapes de la conception de la capacité. Dans tous les cas, mais plus encore dans le modèle de l’usine en raison de son impératif d’industrialisation, vous devez concevoir dès le départ les modèles de ressourcement, les mécanismes d’apprentissage et les espaces de réinvention, les investissements sanctuaires pour les soutenir, et garder un œil sur les étapes de votre entreprise.

Le bon parrainage
Les premières étapes de la conception et du lancement nécessitent toujours un parrainage interne puissant. Il est essentiel d’assurer la congruence entre l’ambition / la proposition de valeur de la capacité et le niveau et la légitimité de son parrainage. Jusqu’à ce qu’elle puisse fournir des preuves tangibles de création de valeur, la capacité sera contestée de multiples façons par ceux qui se sentent menacés par elle et/ou qui pensent que les ressources – souvent limitées – seraient mieux utilisées ailleurs. Le(s) sponsor(s) doivent avoir suffisamment d’ancienneté et de leadership pour créer et maintenir l’espace nécessaire pour que la capacité prouve sa valeur et prenne le « vrai travail ».
Parfois, le leadership émerge de la base vers le sommet et les équipes finissent par chercher un parrainage interne parmi les cadres supérieurs ou les dirigeants de l’organisation. Cette voie est plus incertaine et plus risquée car la propriété de l’idée est moins profondément ancrée.
À titre d’exemple, l’un de nos participants a décrit comment il a passé des mois à obtenir le bon parrainage, réparti entre les agences et jusqu’au niveau du Premier ministre, avant d’ouvrir plusieurs laboratoires visant à transformer fondamentalement le processus d’élaboration des politiques en Malaisie.
Toutes les histoires de réussite commencent par un dirigeant audacieux qui imagine comment une telle capacité permettra d’atteindre un objectif stratégique ambitieux de son organisation. Inversement, l’absence d’un parrainage approprié est la principale cause de la mort prématurée de la capacité, marquée du sceau de l' »expérience ratée ».
Savoir quand tirer la prise
L’une des décisions que de nombreuses organisations ont le plus de mal à prendre est de… cesser de faire les choses. Au cours de notre session, de nombreux participants ont demandé comment ils pouvaient réinventer leur capacité, mais que faire si la bonne chose à faire était d’acter son obsolescence et d’accélérer sa mort ? Cela est particulièrement vrai dans le contexte d’une capacité qui a été initialement créée pour soutenir un objectif organisationnel spécifique, comme un projet ou un programme. Dans son modèle Stages of Group Development, Bruce Tuckman décrit l’étape critique de l’ajournement – au cours de laquelle vous reconnaissez le succès, consolidez l’apprentissage et planifiez la transition vers d’autres activités – et reconnaît que cette phase est souvent négligée.
À titre d’exemple, une agence gouvernementale de Nouvelle-Zélande avait mis en place une zone de collaboration pour soutenir un programme de transformation à grande échelle. Lorsque le programme a pris fin, l’organisation était réticente à l’idée de fermer cette capacité qui avait largement démontré sa valeur et a décidé de la réaffecter à la conception de services. En passant d’un modèle de facilitateur de projet à un modèle d’usine par défaut plutôt que par conception, ils ont par inadvertance brouillé l’identité de la capacité qui a entamé un lent déclin. Il aurait été plus propre de célébrer le succès et la fermeture de la première capacité, et d’en concevoir une nouvelle avec un parrainage, une identité et une proposition de valeur adaptés à son objectif.
Un hub, un laboratoire ou une zone est un moyen de parvenir à une fin. Si l’objectif commercial qu’il était censé servir disparaît ou est atteint, la mission de la capacité est accomplie et il est normal de la laisser partir.
La conclusion que je tire de cette conversation et des nombreux cas que j’ai étudiés ou auxquels j’ai directement contribué est que les deux considérations les plus importantes à garder à l’esprit lorsque vous commencez à envisager de développer une capacité d’innovation/collaboration interne sont les suivantes :
Avoir une compréhension claire de l’objectif stratégique de l’organisation que vous servez et de la manière dont la capacité y contribue.
Soyez conscient des différentes étapes du cycle de vie de votre capacité et préparez-vous à les franchir.
Cette réflexion a été déclenchée par une conversation entre pairs et je serais heureux de recevoir vos réflexions dans le prolongement de cette conversation.

Source : https://medium.com/openfield/innovation-labs-collaboration-zones-from-cradle-to-grave-620766d14bae