Dans les coulisses d’une démarche d’innovation de services, d’après le retour d’expérience de la MAIF

Comment passe-t-on d’une page blanche, « innover sur les risques climatiques », à un service numérique utilisé par des milliers de personnes ? Ce retour d’expérience, publié par l’équipe innovation de la MAIF, retrace deux ans de démarche : une équipe de deux, puis de six, des interviews internes, un atelier d’idéation à distance en plein confinement, dix concepts, une décision par sollicitation d’avis, un prototype en trois mois et un produit, « Aux Alentours », intégré sur maif.fr. Nous en avons tiré la méthode et les sept facteurs de succès, transposables à toute démarche d’innovation de services.

Article publié en novembre 2022 d’après la série « Dans les coulisses d’une démarche d’innovation de services » parue sur le blog Medium de la MAIF, réécrit et condensé en octobre 2026.

1. Faire équipe avant de faire quoi que ce soit

Au départ, ils sont deux : un designer de services et un porteur de projet issu du métier assurantiel. À deux, on forme déjà une organisation, c’est-à-dire un groupe tourné vers des buts communs. Leur première action n’est donc pas de travailler le sujet, mais de construire l’équipe. En une heure, chacun répond tour à tour à cinq questions :

1. Quelle est ma représentation du but à atteindre ?
2. Quels sont mes objectifs personnels dans ce projet ?
3. Quelles sont mes sources de motivation ?
4. Quelles sont mes compétences, techniques et relationnelles, et quels rôles je pourrais tenir ?
5. Comment souhaitons-nous travailler ensemble (mode de fonctionnement, outils, rituels) ?

Faire équipe ne se décrète pas, cela se construit dans la durée. Ce temps initial, souvent sacrifié au nom de l’urgence, est la clé de voûte de la coopération : une représentation partagée de la mission, et une connaissance mutuelle réelle des appétences de chacun.

2. Explorer le sujet : le quoi et le qui

La phase de découverte consiste à construire de la connaissance pour avoir la vue la plus large possible, avant de poser la ou les questions clés à résoudre. L’équipe explore deux dimensions de façon itérative :

• le quoi : qu’est-ce qu’un événement climatique, quels en sont les enjeux, les grandes thématiques ?
• le qui : quelles sont les parties prenantes ? Elles sont cartographiées en cercles concentriques, les utilisateurs au centre, puis les acteurs directs, puis les acteurs indirects.

Les deux dimensions se nourrissent : explorer les parties prenantes fait apparaître des acteurs inattendus, qui élargissent à leur tour la représentation du sujet. Pour aller au-delà de leurs deux têtes, ils actionnent deux leviers : des interviews, et une étude de veille confiée à une collègue fraîchement arrivée dans l’entreprise.

3. Interviewer d’abord en interne : l’effectuation en pratique

Dans une approche design, on s’immerge dans les contextes d’usage et on interviewe des utilisateurs. Ici, l’équipe choisit de commencer par des acteurs internes liés au sujet par leur métier : gestion des sinistres, conception des offres, réassurance, tarification, contrôle de gestion, fondation et association de prévention du groupe. Deux avantages : la frugalité, et la mise en lien avec l’écosystème interne.

Sans le nommer au départ, ils appliquent les principes de l’effectuation, la logique d’action des entrepreneurs mise en lumière par Saras Sarasvathy :

• Démarrer avec ce que l’on a : dans une entreprise de 8 000 personnes, des collègues qui connaissent finement le sujet sont à portée de main.
• Agir en perte acceptable : une heure dans l’agenda d’un collègue est une perte acceptable pour lui, et ne coûte rien au projet.
• Engager les parties prenantes : les personnes interviewées reçoivent ensuite une restitution de la matière collectée et sont invitées à réagir. Elles deviennent des alliées du projet.

Le guide d’entretien couvre six thèmes : les motivations de la rencontre, le rôle de la personne, sa définition et sa perception des risques climatiques, ses connexions à des écosystèmes, son vécu (une anecdote, une fierté, un flop) et ses inspirations (personnes à contacter, études à transmettre). Une fois le guide écrit, il faut savoir le laisser de côté : la posture de l’interviewer est la clé, écoute, reformulation, rebond sur les propos de l’interlocuteur plutôt que déroulé mécanique des questions.

4. Un atelier d’idéation à distance, en plein confinement

La France est confinée depuis le 17 mars 2020. L’équipe décide d’organiser un atelier d’intelligence collective entièrement à distance le 23 avril. Premier enseignement : l’attention prolongée en visioconférence est difficile, le non-verbal est absent, les prises de parole se chevauchent. Un atelier d’idéation d’une demi-journée d’un bloc est illusoire. D’où un processus découpé en quatre temps séparés :

1. Le sens (1 h) : embarquer les participants en partageant le quoi, le pourquoi et le comment.
2. Les outils (1 h) : démonstration puis prise en main du tableau blanc collaboratif, pour que l’atelier lui-même ne soit pas pollué par les problèmes techniques.
3. L’idéation, partie 1 (1 h 30) : travail en trois sous-groupes, chacun animé par un membre de l’équipe cœur, avec un rapporteur désigné à l’avance.
4. L’idéation, partie 2 (1 h 30) : après la pause méridienne, poursuite et mise en commun, avec un modérateur chargé de distribuer la parole en plénière.

Trois pratiques ont fait la différence :

• Poser les rôles explicitement : facilitateur d’atelier, facilitateur de sous-groupe, rapporteur, modérateur.
• Demander un travail préparatoire asynchrone : un cahier d’inspiration est envoyé en amont, et chacun choisit « une inspiration qui l’inspire » à partager en ouverture. Le travail asynchrone sera, avec le recul, une des grandes révélations du premier confinement.
• Envoyer une check-list avant l’atelier : cahier lu ? inspiration choisie et déposée sur le tableau ? thématiques connues, formulées en « Comment faire pour… » ? compte créé sur l’outil ? crayon et papier à portée de main ? groupe et rôles connus ?

La phase d’inclusion, qui fait passer du « je » au « nous », se joue en deux temps : chacun dessine son autoportrait et le montre caméra allumée, puis un tour d’écran où chacun présente son inspiration. L’atelier atteint ses objectifs, mais l’équipe en retient aussi que préparer et animer un atelier à distance demande beaucoup d’énergie. Elle décide de ne pas en faire d’autres et d’itérer sur les concepts à l’échelle de l’équipe cœur, désormais trois personnes.

5. Dix concepts, une fiche par concept

Après quelques itérations, dix concepts émergent. Chacun est décrit sur une fiche en six rubriques, qui sert autant à clarifier la pensée de l’équipe qu’à partager ensuite :

• le nom du concept et une phrase résumant la proposition de valeur ;
• les problèmes à résoudre ;
• une description détaillée ;
• les bénéfices pour les parties prenantes ;
• le déroulé du service, le parcours proposé à l’utilisateur ;
• le positionnement : avant, pendant ou après un événement climatique.

L’un de ces concepts s’appelle « Je sais où je m’installe ». Il sera rebaptisé plus tard.

6. Choisir par sollicitation d’avis

Sur quel concept concentrer les efforts ? Plutôt que de trancher seuls ou de remonter la décision, l’équipe adopte la sollicitation d’avis (advice process), un mode de décision distribué décrit par Frédéric Laloux dans Reinventing Organizations : toute personne est habilitée à prendre une décision, à condition d’avoir au préalable sollicité l’avis des personnes concernées et des spécialistes du sujet. Plus la décision est stratégique, plus le cercle consulté est large.

Concrètement : six sessions à distance d’1 h 30, trois personnes maximum par session pour garder des échanges fluides. L’équipe pitche les dix concepts, puis pose trois questions écrites : qu’avez-vous apprécié ? que feriez-vous différemment ? qu’est-ce qui vous pose question ? Puis deux notes : la désirabilité perçue du point de vue de l’utilisateur, et du point de vue de l’entreprise. Ces notes donnent une base objectivée, utile pour justifier les choix si besoin.

Les retours apprennent à l’équipe ce qu’elle ne pouvait pas savoir seule : un concept a déjà été instruit et rejeté pour des raisons de viabilité, un autre serait mieux porté par une autre entité. Un troisième est retenu, au-delà même de ses notes, parce qu’il semble le plus intéressant à creuser. La décision est prise de façon autonome, reste justifiable, et sera partagée en comité de direction. Ce sont les deux principes clés de l’agilité : des boucles de rétroaction courtes et une équipe capable de décider sur son périmètre.

7. Vision, mission, et un nom qui claque

Un atelier affine ensuite les éléments de communication du futur produit. La vision est le « pourquoi », un futur désirable : les risques climatiques sont peu visibles et la culture du risque des citoyens est faible, alors que la dérive climatique va les aggraver ; rendre le risque visible. La mission est le « quoi », la proposition de valeur : apporter la connaissance qui caractérise une adresse et ses alentours, pour aider à décider lors d’un projet immobilier et développer une culture du risque. Le produit est renommé Aux Alentours. Avec un nom, une vision et une mission, l’équipe est armée pour pitcher et convaincre.

8. Un prototype en trois mois, et l’effet « waouh »

Pour prototyper, l’équipe s’élargit : un designer de services, une stagiaire en design, un owner qui porte la vision, puis un lead développeur, un développeur et un intégrateur web. En quelques semaines, les maquettes fonctionnelles et les interfaces sont conçues ; en moins de trois mois, un site rend tangible la proposition de valeur : pour n’importe quelle adresse en France, une carte interactive des risques (inondation, sécheresse géotechnique…) et des commodités alentour.

Ce MVP change tout. Une vingtaine de démonstrations internes sont organisées à l’automne 2020. Les collègues sont surpris par la rapidité d’exécution et la pertinence du produit, jusqu’à l’effet « waouh ». Un prototype fonctionnel est un moteur de conviction : on se projette infiniment mieux dans un produit que l’on manipule que dans des post-it ou des slides.

9. Un cas d’usage trouvé par sérendipité

Lors d’une démo censée explorer le potentiel externe du produit, les collègues d’une business unit se montrent très intéressés pour leur propre usage. La démo devient un déclencheur de coopération interne : un atelier de co-construction réunit trois services de cette business unit et l’équipe tech, et une version spécifique est opérationnelle en juin 2021.

Ce cas d’usage n’était pas prévu. C’est le quatrième principe de l’effectuation, tirer parti des surprises, et c’est surtout la matière première de l’innovateur. Des démos externes auprès de grands comptes et des tests utilisateurs sur la cible grand public conduisent en parallèle à une deuxième itération de la version B2C.

10. Construire, mesurer, apprendre

Cette démarche n’est autre que le Lean startup d’Eric Ries : poser un cadre expérimental pour vérifier des hypothèses, construire un premier produit imparfait, collecter du feedback vite et itérer. L’important est d’aller au contact de la cible pressentie le plus tôt possible. « Si tu n’es pas embarrassé par la première version de ton produit, c’est que tu l’as lancée trop tard », résume Reid Hoffman, cofondateur de LinkedIn.

11. La boussole de l’innovateur : désirable, faisable, viable

L’innovation par le design, dans la formulation d’IDEO, se trouve à la croisée de trois chemins. Où en est le projet sur chacun ?

• Désirabilité : la solution est désirable pour certains utilisateurs finaux, ceux qui se posent la question des risques avant d’acheter un logement, et pour les parties prenantes internes, c’est l’enseignement des démos.
• Faisabilité : pas d’obstacle majeur, un MVP en trois mois. Les itérations suivantes portent sur la pédagogie des informations de risque, l’interface et la mise à disposition complète du produit sous forme d’API.
• Viabilité : la question la plus délicate, car elle engage le modèle économique. Des hypothèses sont posées (freemium, abonnement aux API pour des clients B2B en marque blanche), mais une conviction s’impose vite : proposer le service en libre accès et gratuitement au grand public, parce que la sensibilisation du plus grand nombre aux enjeux climatiques compte, et parce que c’est cohérent avec le rôle sociétal de l’entreprise.

12. L’activation : s’intégrer dans le réel

Les démos font remonter une réflexion en cours sur un parcours « achat immobilier » sur le site de l’assureur, qui embrasse une grande partie des fonctionnalités conçues. L’activation se fera donc par ce parcours, ce qui assure l’échelle : des millions de sociétaires et de prospects. D’autres convergences apparaissent avec les data scientists et les actuaires, qui enrichissent certaines fonctionnalités.

Au premier semestre 2022, le marketing stratégique choisit de présenter l’initiative au salon Web2day de Nantes. Nouvelle surprise à saisir : l’équipe en profite pour une montée de version significative de l’expérience et de l’interface, et l’intégration sur le site est opérationnelle pour l’événement. Démos sur le stand, feedback, notoriété interne.

Innover, c’est intégrer un changement durable dans le réel

L’innovation n’est pas « quelque chose de nouveau », ni des idées, ni des post-it, ni des concepts dans une présentation. C’est quelque chose qui se construit et se diffuse dans le réel, et là, c’est complexe et incertain. Innover s’inscrit dans un temps long d’apprentissage, comme l’écrit Miguel Aubouy dans Le chasseur, le mage et le cultivateur : « Dans une économie de l’innovation, le temps dominant est celui de la gestation : le temps nécessaire pour qu’émerge, d’une manière qui reste à inventer, une chose dont nous devons encore apprendre ce qu’elle est. »

Intégrer un changement dans le réel, c’est se frotter aux modèles mentaux, les lunettes avec lesquelles chacun regarde le monde, et aux anticorps organisationnels : l’état d’esprit, l’acceptation du risque, les processus budgétaires, le management par objectifs. Ici, le produit génère assez d’adhésion et dispose de ses propres moyens pour grandir, et l’équipe rencontre au final peu d’anticorps.

Les 7 facteurs clés de succès

1. Une démarche d’innovation en phase avec l’intention stratégique de l’entreprise.
2. Une petite équipe dédiée, avec un haut niveau d’expertise (design de services, développement, intégration, product management) et un état d’esprit adapté : chaque membre a déjà vécu des projets d’innovation.
3. Des ressources dédiées, personnes, budget, environnement technique, rassemblées sous un même manager : moins d’adhérences, des décisions rapides, un temps de livraison et un temps de mise sur le marché réduits.
4. Un manager qui soutient totalement la démarche et a lui-même l’expérience de l’innovation.
5. Des adhérences limitées avec le reste de l’organisation, et une équipe réellement autonome, qui décide à son niveau et livre petit, souvent.
6. Un produit simple, qui ne sollicite pas les usines de conception et de fabrication des produits d’assurance.
7. Un produit en phase avec les préoccupations du moment, internes et sociétales, qui suscite de l’intérêt, du sponsorship et des coopérations : l’innovation est un processus éminemment social.

Ce qu’il faut en retenir

La page blanche du départ a conduit à un résultat tangible, plusieurs produits numériques, dont les cas d’usage répondent à des enjeux internes et sociétaux. Le chemin tient en quelques gestes répétables : faire équipe avant de produire, explorer le quoi et le qui, démarrer avec ce que l’on a, découper les ateliers à distance et préparer en asynchrone, décrire les concepts pour pouvoir les comparer, décider par sollicitation d’avis, prototyper vite pour convaincre, et saisir les surprises. Pour la boîte à outils de ces ateliers, voyez aussi les règles du brainstorming et l’alternance divergence-convergence.

Source : série « Dans les coulisses d’une démarche d’innovation de services », blog Medium MAIF data design tech etc., 2020-2022.