Open innovation : définition, modèle et avenir, d’après Henry Chesbrough

« Tous les gens intelligents ne travaillent pas pour vous. » C’est à partir de ce constat qu’Henry Chesbrough, professeur à Berkeley, a formalisé en 2003 l’open innovation : l’usage délibéré de flux de connaissances entrants et sortants pour accélérer l’innovation interne et élargir les marchés de son usage externe. Dans ce texte écrit pour BBVA OpenMind, il revient sur l’origine du concept, le distingue de l’open source, explique le rôle central du modèle d’affaires et dessine l’avenir : des communautés d’innovation à orchestrer, pour les grandes entreprises comme pour les petites et le secteur public.

Article publié en anglais en août 2016 d’après le texte d’Henry Chesbrough « Open Innovation: Striving for Innovation Success in the 21st Century » (BBVA OpenMind, 2015), traduit, condensé et réécrit en octobre 2026.

Open innovation : la définition

Lorsque Chesbrough écrit Open Innovation en 2003, une recherche sur l’expression renvoie deux cents liens du type « l’entreprise X a ouvert son bureau d’innovation à Y ». Dix ans plus tard, elle en renvoie des centaines de millions, des milliers d’articles académiques ont été publiés et la majorité des grandes entreprises américaines et européennes ont adopté le modèle. Mais le terme a acquis des sens multiples, ce qui complique son application.

Pour Chesbrough, l’open innovation est l’antithèse du modèle d’intégration verticale, dans lequel les activités de recherche internes produisent des produits et services développés en interne puis distribués par l’entreprise : le modèle d’innovation fermée. En une phrase : l’open innovation est « l’usage délibéré de flux de connaissances entrants et sortants pour accélérer l’innovation interne et élargir les marchés de l’usage externe de l’innovation ».

L’entreprise peut et doit utiliser des idées externes aussi bien qu’internes, et des chemins vers le marché internes aussi bien qu’externes. Elle combine ces idées dans des plateformes, des architectures et des systèmes, dont les exigences sont définies par son modèle d’affaires. Deux flux sont à l’œuvre :

• Outside-in : ouvrir le processus d’innovation à toutes sortes de contributions externes. C’est le volet le plus étudié et le plus pratiqué.
• Inside-out : laisser sortir les idées inutilisées ou sous-exploitées, pour que d’autres les utilisent dans leurs propres activités et modèles d’affaires. Ce volet est moins exploré, et moins bien compris.

Open innovation n’est pas open source

Une autre définition circule, construite sur le modèle du logiciel libre. Eric von Hippel analyse ainsi « l’innovation ouverte et distribuée », avec l’open source comme exemple fondateur. Cette approche ignore le modèle d’affaires et ne tient aucun compte du volet inside-out. Chesbrough reconnaît à von Hippel d’avoir montré le rôle décisif des utilisateurs aux premiers stades de l’innovation. Mais le capital, la propriété intellectuelle et les modèles d’affaires jouent un rôle essentiel aux stades suivants, que cette conception n’examine pas.

L’ironie, c’est que le monde de l’open source connaît lui-même ce schisme. Les partisans du free software, autour de Richard Stallman, veulent que tout usage du code soit repartagé avec la communauté (le copyleft du projet GNU). Les partisans de l’open software, dont Linus Torvalds, acceptent que des entreprises bâtissent des extensions propriétaires sur un socle commun, comme Google l’a fait avec Linux. Les deux camps s’accordent sur la valeur d’un commun de code et d’outils, mais se séparent au moment d’aller sur le marché. Torvalds se dit pragmatique : l’open source a bien mieux fonctionné, selon lui, une fois perçu comme un outil plutôt que comme une religion.

La vision de Chesbrough est proche de ce pragmatisme : la propriété intellectuelle n’est pas seulement permise, elle permet aux entreprises de collaborer et de se coordonner, avec l’assurance d’une protection contre l’imitation directe. L’impact social réel d’une innovation n’arrive qu’après sa commercialisation et son passage à l’échelle. Linux a été créé par Torvalds et une petite communauté de volontaires ; il est soutenu aujourd’hui par des entreprises comme IBM, qui ont bâti des modèles d’affaires autour de lui. En résumé : les tenants de l’open innovation pensent qu’il faut des régimes juridiques et des modèles d’affaires pour rendre le processus ouvert viable ; les tenants du libre, non.

Du modèle fermé au modèle ouvert

Dans le modèle fermé, les projets de recherche naissent de la base scientifique et technologique de l’entreprise, progressent dans le processus de développement, et quelques-uns sont choisis pour aller sur le marché. Les Bell Labs d’AT&T en sont l’archétype : des résultats de recherche remarquables et une culture notoirement tournée vers l’intérieur. Le centre Watson d’IBM, le Xerox PARC, les laboratoires de GE, Merck ou Microsoft Research en sont d’autres exemples du XX^e siècle, et tous ont profondément modifié leur modèle depuis. Ce processus est fermé parce que les projets n’y entrent que d’une façon, par le haut, et n’en sortent que d’une façon, par le marché.

Dans le modèle ouvert, les projets entrent et sortent à différents points et de différentes manières. Ils peuvent être lancés depuis des sources technologiques internes ou externes, et des technologies nouvelles peuvent rejoindre le processus à toutes les étapes (volet outside-in). Ils peuvent aussi atteindre le marché par de multiples voies : licences, spin-off, ou les canaux de vente de l’entreprise (volet inside-out). IBM, Intel, Philips, Unilever et Procter & Gamble illustrent chacun des aspects de ce modèle.

Le modèle ouvert explique des anomalies que le modèle fermé ne pouvait pas expliquer. Dans les années 1990, Cisco a tenu tête à Lucent et à ses Bell Labs sans pratiquement aucune recherche interne : l’entreprise scrutait les start-up qui naissaient autour d’elle, souvent fondées par d’anciens de Lucent, d’AT&T ou de Nortel, y investissait, s’y associait, et plus d’une fois les rachetait. Cisco a ainsi suivi le rythme de la meilleure organisation de recherche industrielle au monde sans la reproduire.

Les « faux négatifs » du Xerox PARC

Le concept est né de l’observation. Chesbrough a suivi 35 projets nés dans les laboratoires de Xerox, arrivés à un certain stade de développement, puis privés de financement interne. Xerox encourageait souvent leurs équipes à partir et à les porter sur le marché externe, ce qui libérait du budget pour des sujets plus stratégiques. La plupart de ces projets ont échoué. Mais quelques-uns sont devenus des sociétés cotées, 3Com, Adobe, VLSI Technology notamment, dont la valeur boursière cumulée a largement dépassé celle de Xerox.

Chesbrough appelle ces projets des faux négatifs : sans valeur dans le cadre du modèle d’affaires actuel de l’entreprise, mais potentiellement très précieux s’ils sont commercialisés via un autre modèle. Les chercheurs en innovation connaissaient ces débordements (spillovers) de la R&D industrielle et les considéraient comme un coût. L’open innovation les traite comme une conséquence du modèle d’affaires, et y voit une opportunité : étendre le modèle, ou faire sortir la technologie vers un autre modèle. La gestion de ces débordements est au cœur du volet inside-out.

Combien de vos brevets servent vraiment ?

Dans le modèle fermé, les entreprises accumulaient des brevets pour préserver leur liberté de conception et éviter les litiges. Résultat : la grande majorité n’était jamais utilisée. Plus de la moitié des brevets de Dow étaient inexploités ; moins de 10 % de ceux de Procter & Gamble servaient à l’une de ses activités. En Europe, le taux d’utilisation est aussi bas, voire plus. Dans l’open innovation, la propriété intellectuelle devient une classe d’actifs : l’entreprise doit être vendeuse active de brevets qui ne correspondent pas à son modèle d’affaires, et acheteuse active de ceux qui y correspondent.

Le test est simple : quel pourcentage des brevets de votre organisation est utilisé dans au moins une de ses activités ? Souvent personne ne sait, parce que personne n’a posé la question. Quand une entreprise se donne la peine de mesurer, le chiffre tombe entre 10 et 30 %. Les 70 à 90 % restants ne sont, le plus souvent, pas proposés en licence non plus.

Innover le modèle d’affaires lui-même

Le cas Xerox et la question des brevets montrent que le modèle d’affaires joue un rôle critique dans l’innovation. C’est l’objet du deuxième livre de Chesbrough, Open Business Models (2006) : au lieu de traiter le modèle d’affaires comme fixe, examiner ce que permet le fait de l’innover lui aussi. Si Xerox avait accepté d’expérimenter d’autres modèles, une partie de la valeur créée par ses spin-off lui serait revenue.

Le livre propose une échelle de maturité des modèles d’affaires, du modèle de commodité (produits indifférenciés) au modèle de plateforme, le plus ouvert et le plus précieux : il incite des tiers à innover sur votre architecture et permet à d’autres de prendre en licence vos technologies inutilisées. Procter & Gamble, connu pour son programme Connect+Develop (outside-in), concède aussi ses technologies en licence, de façon stratégique. Jeff Weedman, de P&G, résume l’évolution de l’avantage concurrentiel : « Au début : je l’ai, et vous ne l’avez pas. Puis : nous l’avons tous les deux, mais je l’ai moins cher. Puis : je l’ai eu le premier. Et maintenant : vous l’avez obtenu de moi, donc je gagne de l’argent quand je le vends, et je gagne de l’argent quand vous le vendez. »

La plupart des organisations traitent encore la R&D séparément de la conception de leurs modèles d’affaires. Relier plus étroitement les deux est, pour Chesbrough, une condition du progrès de l’innovation.

L’open innovation dans les services

La plupart des grandes économies de l’OCDE tirent plus de la moitié de leur PIB des services, et beaucoup d’entreprises industrielles basculent elles-mêmes vers les services. Parfois, c’est le modèle d’affaires qui change et transforme un produit en service : un moteur d’avion GE peut être vendu des dizaines de millions de dollars, ou loué à l’heure de vol via le programme Power by the Hour. Dans le second cas, toute la valeur de l’après-vente, des pièces et de la maintenance sur trente ans revient à GE au lieu d’être disputée par des tiers.

Plus généralement, l’innovation de services doit négocier la tension entre standardisation, qui permet de répéter une activité avec efficacité, et personnalisation, qui donne à chaque client ce qu’il veut. La résolution passe par des plateformes de services, qui invitent d’autres acteurs à construire par-dessus votre offre : la plateforme est standardisée, les ajouts des tiers la personnalisent. Puisque tous les gens intelligents ne travaillent pas pour vous, il y a plus de valeur à créer l’architecture qui relie les briques technologiques pour résoudre de vrais problèmes qu’à produire une brique de plus. Le leadership de plateforme est la face modèle d’affaires de l’intégration de systèmes : une plateforme réussie motive clients, développeurs et partenaires à la rejoindre, en leur permettant de bâtir des modèles qui fonctionnent pour eux tout en augmentant la valeur de la vôtre.

L’avenir : orchestrer des communautés d’innovation

L’open innovation a d’abord été comprise et pratiquée comme une collaboration entre deux organisations. Elle sert aujourd’hui à orchestrer un grand nombre d’acteurs, dans des rôles multiples. Concevoir et gérer des communautés d’innovation va devenir de plus en plus important. Quatre exemples :

• TSMC, fondeur de semi-conducteurs, fabrique les puces conçues par ses clients. Avec la croissance de son écosystème, des dizaines d’éditeurs d’outils de conception ont voulu garantir la compatibilité avec ses procédés, ce qui multiplie les options mais aussi la complexité et le risque de devoir refaire une puce. Sa réponse, l’Open Innovation Platform : TSMC teste et certifie ensemble ses services et ceux des tiers, et garantit au client qu’une puce conçue avec les ressources validées sortira correctement du premier coup. Résultat : un délai de mise sur le marché plus court et un coût de conception plus faible.
• GE et l’Ecomagination Challenge : malgré une activité énergie de près de 40 milliards de dollars, GE a constaté l’ampleur de l’activité des start-up dans les énergies vertes. Plutôt que de tout faire seule, elle s’est associée à quatre fonds de capital-risque pour engager 200 millions de dollars. Lancé en 2010, le défi a reçu plus de 3 800 propositions ; 23 start-up ont été financées. Le modèle a été répliqué dans la santé et en Chine.
• Les villes ouvertes : des collectivités placent leurs données dans un dépôt public, et une communauté de développeurs crée des services qui rapprochent l’administration des citoyens, via leur téléphone.
• Ocean Optics, une petite entreprise de Floride, a lancé à son échelle un défi communautaire et financé vingt chercheurs sur des projets potentiellement précieux pour elle. L’organisateur en a fait une start-up, Open Photonics, qui vend ce service à d’autres.

L’efficacité de l’open innovation n’est donc pas réservée à quelques grands groupes. C’est un processus qui fait un usage plus efficace des connaissances internes et externes dans toute organisation, ancienne ou jeune, grande ou petite, publique ou privée.

Pour aller plus loin

Sur le même thème : l’open innovation appliquée aux territoires, une cartographie des pratiques d’open innovation, la distinction entre open innovation, crowdsourcing et co-création, et la stratégie d’écosystème duale de Ralph-Christian Ohr, qui prolonge la question des communautés à orchestrer.

Source : Henry Chesbrough, « Open Innovation: Striving for Innovation Success in the 21st Century », dans Reinventing the Company in the Digital Age, BBVA OpenMind, 2015. Ouvrages cités : Open Innovation (2003), Open Business Models (2006), Open Services Innovation (2011).