Paradoxes de la transformation managériale : le cadre moins encadrant, par Nicolas Cordier

Donner un cadre tout en sortant du cadre, encadrer moins pour obtenir plus, fixer un cap sans pouvoir prédire la route : le manager d’aujourd’hui vit de paradoxes. Dans cet édito écrit à l’origine pour la newsletter d’Expectra, Nicolas Cordier, intrapreneur et conférencier sur l’innovation sociale en entreprise, décrit pourquoi le modèle pyramidal a atteint ses limites et comment le cadre peut devenir « jardinier de l’écosystème ». Dix ans plus tard, le diagnostic n’a rien perdu de sa pertinence.

Article publié en février 2018 d’après un texte de Nicolas Cordier, réécrit et actualisé en octobre 2026. Les idées sont celles de l’auteur ; la mise en forme et les liens sont de la rédaction.

Ce n’est pas une crise, c’est une mutation

Sommes-nous en crise ? La « sortie de crise » si souvent annoncée est-elle proche ? Non : nous sommes dans un monde en plein bouleversement, de plus en plus complexe, qui se transforme vite. Face à ces mutations, toutes les organisations doivent relever le défi de leur propre réinvention. Une évidence, pas toujours partagée, s’impose : nous ne ferons pas dans les années à venir nos métiers tels que nous les avons pratiqués depuis quelques décennies.

Le numérique, les réseaux sociaux, l’ubérisation ont souligné la fragilité d’institutions qui semblaient éternelles. Le rôle du cadre dans l’entreprise en est profondément modifié : à la fois de moins en moins encadrant, devant donner un cadre, tout en devant sortir du cadre.

Le modèle pyramidal a atteint ses limites

Sans évolution majeure depuis un siècle, les modes d’organisation et les pratiques de management ont atteint leurs limites. Le désengagement progresse, au détriment de la performance et du bien-être des collaborateurs. Le schéma majoritaire repose encore sur quelques sachants, les cadres, qui déterminent les grandes orientations et disent quoi faire à des exécutants qui ne maîtrisent plus rien.

Internet, les réseaux sociaux et les pratiques collaboratives ont accéléré la porosité entre les services de l’entreprise et son environnement. Le travail en réseau modifie profondément les organisations, où les cadres cherchent encore trop souvent à « organiser l’inorganisable ». Par nature, un réseau ne s’organise pas, il ne peut que se coordonner. Le modèle pyramidal, qui contrôle a priori des éléments cloisonnés, doit faire place à la coordination en temps réel de réseaux de collaboration décentralisés. C’est une révolution organisationnelle.

Paradoxe 1 : libérer les énergies, en finir avec la double vie des salariés

Face à l’impérieux besoin de réinvention des métiers, l’implication de tous les collaborateurs est plus que jamais nécessaire. Il faut libérer les énergies et faciliter l’émergence des idées parmi les acteurs. Halte à la « double vie » des salariés : adultes responsables dans leur vie privée, infantilisés au travail. Les mêmes personnes qui, hors de l’entreprise, gèrent un budget familial, animent une association, montent un projet ou élèvent des enfants se voient demander une autorisation pour commander un stylo.

L’engagement et la responsabilité dont font preuve les femmes et les hommes de nos organisations dans leur vie privée doivent nous rassurer : cette énergie créative est latente, elle ne demande qu’à s’exprimer pour aider l’entreprise à prendre à temps les virages qui s’imposent.

Paradoxe 2 : de donneur d’ordres à jardinier de l’écosystème

Le « courage du lâcher-prise » devient ainsi la qualité essentielle du manager pour changer de rôle et miser sur la responsabilité et la créativité de chaque collaborateur. Moins encadrant, il doit d’abord créer les conditions du déploiement de chacun. De même qu’on ne fait pas grandir une fleur en tirant dessus, il s’agit d’être le jardinier qui veille à ce que le terreau soit bon : clarté de la mission, droit à l’erreur, accès à l’information, temps pour apprendre.

Le paradoxe est réel : lâcher prise demande plus de présence, pas moins. Un jardinier qui ne passe jamais dans son jardin n’est pas un jardinier qui fait confiance, c’est un jardinier absent.

Paradoxe 3 : fixer un cap, le nouveau cadre à donner

Dans un contexte très mouvant, les boussoles traditionnelles, le plan à cinq ans, le budget annuel, l’objectif chiffré, ne permettent plus de garder le cap. La feuille de route de l’entreprise doit être guidée par une vision de long terme, une raison d’être évolutive. Cela requiert un profond renouvellement du leadership : le manager doit être le porte-parole d’une vision inspirante, pour répondre à la quête de sens individuelle et à l’envie d’engagement, de liberté et de responsabilité de chaque collaborateur.

Encadrer moins ne veut donc pas dire cadrer moins. Le cadre change de nature : il n’est plus la procédure qui dit comment faire, mais le cap et les principes qui disent pourquoi et jusqu’où. À l’intérieur, les équipes décident.

Paradoxe 4 : renoncer au confort de la dictature du court terme

C’est le symptôme le plus visible de l’inadéquation du management aux évolutions du travail : les agendas sont devenus fous. Pourtant, l’écoute des signaux faibles et la proximité managériale sont essentielles, et elles demandent de la « bande passante disponible », c’est-à-dire du temps matériel et de l’espace intérieur. Garder la tête dans le guidon peut sembler rassurant quand l’horizon est bouché, mais ouvrir de nouveaux possibles exige de sortir du connu.

Ce point est sans doute celui qui a le moins vieilli : les enquêtes récentes sur les managers français décrivent des cadres fiers de leur rôle, mais épuisés par la charge administrative et le court terme, et seuls pour y faire face. Les cadres doivent passer de « l’egosystème » à l’écosystème pour réinventer leur avenir.

Par où commencer, concrètement

Ces paradoxes ne se résolvent pas par un discours ; ils se travaillent par des pratiques. Quelques pistes, tirées des équipes qui ont fait ce chemin :

• Déléguer le processus, pas seulement les tâches : confier la conduite des réunions à l’équipe elle-même, par exemple avec le processus délégué, est un premier lâcher-prise sans risque.
• Décider autrement : la sollicitation d’avis ou le consentement remplacent avantageusement la décision unilatérale et le consensus mou (voir les méthodes de décision en groupe).
• Protéger du temps long : bloquer dans l’agenda des créneaux sans réunion, pour les entretiens informels, l’observation du terrain et la réflexion.
• Formuler le cap : une vision et quelques principes écrits en une page, co-construits avec l’équipe, valent mieux qu’un manuel de procédures.

« Soyez le changement que vous voulez voir dans le monde », disait Gandhi : une invitation à oser aller à contre-courant, à partir d’un cadre personnel et intérieur.

Source : Nicolas Cordier, « Voici venu le temps du cadre moins encadrant, donnant un cadre et sortant du cadre », édito pour la newsletter d’Expectra (groupe Randstad), repris sur nicolascordier.blog.