Décider en groupe : consensus, consentement, vote, comment choisir la bonne méthode

Beaucoup de réunions échouent non pas faute d’idées, mais faute de savoir comment elles se terminent. Le groupe discute, chacun repart avec une interprétation différente de ce qui a été décidé, et la question revient trois semaines plus tard. La cause est presque toujours la même : personne n’a dit, au début, comment la décision serait prise. Il existe pourtant plusieurs méthodes, chacune adaptée à des situations différentes. Voici les six plus utiles, et des critères simples pour choisir.

Avant la méthode : annoncer la règle de décision

La première question n’est pas « comment décider ? » mais « qui décide, et selon quelle règle ? ». Une équipe à qui l’on fait croire qu’elle co-décide alors que le responsable a déjà tranché perd confiance, et à juste titre. À l’inverse, un responsable qui consulte sincèrement mais le dit clairement obtient des contributions plus franches. Dans leur guide de facilitation, Sam Kaner et ses collègues recommandent d’énoncer la règle de décision avant même d’ouvrir la discussion, au moment où le groupe entre dans ce qu’ils appellent le diamant de la participation.

Six façons de décider en groupe

1. Le responsable décide seul. Rapide et clair, adapté aux urgences, aux sujets techniques où une personne détient l’expertise, ou aux décisions de faible portée. Son défaut est évident : l’adhésion n’est pas garantie et les informations détenues par l’équipe ne sont pas mobilisées.

2. Le responsable décide après avoir sollicité des avis. La personne qui porte la décision consulte les personnes concernées et celles qui ont une expertise, puis tranche en expliquant comment elle a tenu compte des avis reçus. Cette « sollicitation d’avis », décrite notamment par Frédéric Laloux dans Reinventing Organizations, combine rapidité et intelligence collective, à condition que la consultation soit réelle et que le retour soit fait.

3. Le vote à la majorité. Simple, connu de tous, légitime dans les instances qui le prévoient. Il a deux limites : il crée une minorité perdante qui peut se désengager, et il réduit souvent un sujet riche à un choix binaire. Il convient mieux pour départager des options déjà bien travaillées que pour construire une solution.

4. Le consensus. Tout le monde est d’accord avec la décision. C’est l’idéal de nombreuses équipes, et c’est aussi la méthode la plus lente. Pratiquée sans discipline, elle donne un droit de veto à chacun, pousse aux compromis qui ne satisfont personne, ou produit un faux consensus où le silence est pris pour un accord.

5. Le consentement. Issue de la sociocratie, formalisée par Gerard Endenburg aux Pays-Bas dans les années 1970 puis reprise par l’holacratie, cette méthode ne demande pas que tout le monde soit d’accord, mais que personne n’ait d’objection argumentée. Une objection n’est pas une préférence : c’est un risque identifié pour l’objectif commun. La question posée devient « cette proposition est-elle assez bonne pour l’instant et assez sûre pour être essayée ? ». Le consentement est plus rapide que le consensus et protège mieux les minorités que le vote.

6. Le jugement majoritaire. Proposé par les chercheurs Michel Balinski et Rida Laraki, il consiste à évaluer chaque option avec une mention (excellent, bien, assez bien, passable, insuffisant, à rejeter) plutôt qu’à n’en choisir qu’une. L’option retenue est celle dont la mention médiane est la meilleure. Il évite que des options proches se partagent les voix et révèle les options qui suscitent un rejet fort.

Comment choisir la bonne méthode

Quelques questions suffisent à orienter le choix :

• La décision est-elle réversible ? Si l’on peut corriger facilement, une décision rapide (responsable, sollicitation d’avis, consentement) vaut mieux qu’une longue recherche de consensus.
• L’adhésion est-elle indispensable à la mise en œuvre ? Si ce sont les participants qui devront appliquer la décision, il faut une méthode qui les implique réellement : consentement ou consensus.
• Où se trouve l’expertise ? Si une personne la détient, la sollicitation d’avis lui laisse la décision tout en évitant qu’elle tranche à l’aveugle.
• Combien de temps a-t-on ? L’urgence justifie une décision rapide, à condition de le dire.
• Combien d’options sont sur la table ? Pour départager plusieurs options travaillées, le jugement majoritaire ou un vote donnent une lecture claire des préférences.

Mener une décision par consentement

La méthode du consentement se déroule en quelques tours structurés, qui peuvent tenir en vingt minutes :

1. Présentation : la personne qui porte la proposition l’expose, avec le problème qu’elle cherche à résoudre.
2. Questions de clarification : chacun peut poser des questions pour comprendre, sans donner son avis.
3. Tour de réactions : chacun donne son ressenti en une ou deux phrases, sans débat.
4. Ajustement : le porteur peut amender sa proposition à la lumière de ce qu’il a entendu.
5. Tour d’objections : chacun indique s’il a une objection, et l’argumente.
6. Intégration : le groupe modifie la proposition pour lever chaque objection, puis refait un tour jusqu’à ce qu’il n’en reste aucune.

Le rôle de l’animateur est de faire respecter les tours et de distinguer les objections des préférences : « je préférerais une autre couleur » n’est pas une objection, « ce choix nous fera dépasser le budget » en est une.

Le vote par points : utile, mais ce n’est pas une décision

Très répandu en atelier, le vote par points consiste à donner à chacun quelques gommettes à répartir sur les idées affichées. C’est un excellent outil pour faire apparaître les préférences du groupe après un brainstorming et resserrer une liste trop longue. Il a cependant des biais connus : quand les votes sont visibles, les derniers votants suivent les premiers, et une idée peu comprise est vite écartée. Mieux vaut faire voter tout le monde en même temps, ou noter ses choix avant de les afficher, et considérer le résultat comme une indication à discuter plutôt que comme un verdict.

Les pièges les plus fréquents

• Décider trop tôt, avant que le groupe ait compris les points de vue en présence. Les désaccords non exprimés réapparaissent pendant la mise en œuvre.
• Laisser le responsable s’exprimer le premier, ce qui oriente toute la discussion. C’est pourquoi un chef gagne à parler en dernier.
• Ne pas écrire la décision. Une décision qui n’est pas formulée par écrit, avec son responsable et sa date de revue, n’existe que dans la mémoire de chacun, c’est-à-dire en plusieurs versions.
• Ignorer le bruit. Deux groupes face au même dossier peuvent aboutir à des conclusions très différentes selon l’ordre de parole, la fatigue ou l’humeur du moment. Nous avons consacré un article à la manière de réduire le bruit pour mieux décider.

Pour approfondir. Sam Kaner et al., Facilitator’s Guide to Participatory Decision-Making (1996) ; Frédéric Laloux, Reinventing Organizations (2014) ; Michel Balinski et Rida Laraki, Majority Judgment (2011) ; Gerard Endenburg, Sociocracy: The Organization of Decision-Making. Sur le même blog : comment en finir avec la réunionite et le diamant de la participation.