Le diamant de la participation : diverger, traverser la zone de grognement, converger

Dans presque tous les ateliers, il arrive un moment où le groupe semble se perdre : les idées se contredisent, les échanges tournent en rond, quelqu’un demande s’il ne faudrait pas « revenir au concret ». Ce moment n’est pas un échec de l’animation. C’est une étape normale, et même nécessaire, de toute réflexion collective. Le diamant de la participation, proposé par Sam Kaner et ses collègues, lui donne un nom, la zone de grognement, et aide l’animateur comme les participants à la traverser au lieu de la fuir.

D’où vient le diamant de la participation

Le modèle est présenté en 1996 dans Facilitator’s Guide to Participatory Decision-Making, écrit par Sam Kaner avec Lenny Lind, Catherine Toldi, Sarah Fisk et Duane Berger, de l’organisation Community at Work. Il est devenu l’un des repères les plus utilisés par les facilitateurs, parce qu’il décrit simplement ce que vit un groupe qui affronte une question difficile, plutôt qu’une procédure idéale.

Les cinq temps du diamant

1. Le fonctionnement habituel. Le groupe aborde la question comme il le fait d’ordinaire : on évoque les solutions connues, les positions sont prévisibles. Si le sujet est simple, une décision rapide suffit et le diamant ne s’ouvre pas. Mais quand la question est complexe, cette réponse familière ne convient à personne, et le groupe doit élargir sa réflexion.

2. La zone divergente. On ouvre : chacun exprime son point de vue, les hypothèses se multiplient, on explore des options qu’on n’aurait pas envisagées. C’est le temps de la pensée divergente, et les outils du brainstorming y trouvent naturellement leur place.

3. La zone de grognement. Kaner l’appelle la groan zone. Les perspectives sont nombreuses, souvent incompatibles, et les participants ne se comprennent pas encore. L’impatience monte, la frustration aussi. C’est pourtant là que se construit la compréhension mutuelle sans laquelle aucune solution durable n’est possible.

4. La zone convergente. Une fois que chacun a compris le point de vue des autres, le groupe peut resserrer : regrouper les idées, établir des critères, combiner les options et en faire émerger une ou deux. Les propositions qui apparaissent à ce stade intègrent souvent les préoccupations de plusieurs camps, ce qu’aucune solution du départ ne faisait.

5. Le point de décision. Le groupe tranche, selon une règle de décision qui doit avoir été annoncée à l’avance : décision du responsable, consentement, vote ou consensus. Nous détaillons ces options dans un article consacré aux méthodes pour décider en groupe.

Pourquoi la zone de grognement est inévitable

Chaque participant arrive avec son cadre de référence : son métier, ses contraintes, ce qu’il a vécu sur des projets précédents. Tant que ces cadres restent implicites, les échanges ressemblent à un dialogue de sourds. La zone de grognement est le moment où ils deviennent visibles, et cela ne peut pas se faire sans friction.

La tentation est alors de couper court : un responsable tranche pour « avancer », le groupe se range à l’avis le plus affirmé, ou l’on vote trop tôt. La décision paraît prise, mais elle ne tient pas. Les désaccords qui n’ont pas été exprimés en séance ressortent pendant la mise en œuvre, sous forme de résistances, de retards ou de réunions de rattrapage. Le temps gagné dans l’atelier se perd dix fois ensuite.

Accompagner le groupe dans la zone de grognement

• Annoncer la zone avant d’y entrer. Présenter le diamant en début d’atelier permet aux participants de reconnaître le moment quand il arrive. Dire « nous sommes dans la phase inconfortable, c’est normal » suffit souvent à faire baisser la tension.
• Chercher à comprendre avant de convaincre. Demander à chacun de reformuler le point de vue d’un autre avant de défendre le sien change la nature de l’échange.
• Rendre les désaccords visibles. Écrire les positions au tableau, identifier ce qui fait consensus et ce qui fait débat, distinguer les désaccords sur les faits de ceux qui portent sur les valeurs ou les priorités.
• Faire parler ceux qui se taisent. Un tour de table, un temps d’écriture individuelle ou un travail en binôme permettent aux personnes discrètes de contribuer à un moment où les plus à l’aise occupent l’espace.
• Revenir à l’objectif. Rappeler pourquoi le groupe est réuni et ce qu’il doit produire aide à remettre les divergences en perspective.
• Prévoir du temps. Un atelier conçu sans marge pour cette phase pousse mécaniquement à converger trop tôt. Mieux vaut moins d’activités et un vrai temps de discussion.

Diamant de la participation et double diamant

Le diamant de Kaner est souvent confondu avec le double diamant popularisé en 2005 par le Design Council britannique. Les deux reposent sur la même alternance entre ouverture et resserrement, mais ils ne décrivent pas la même chose. Le double diamant est un processus de conception en quatre phases (découvrir, définir, développer, livrer) qui s’étale sur des semaines. Le diamant de la participation décrit la dynamique d’un groupe face à une question, et peut se jouer en une heure comme sur plusieurs séances. On peut d’ailleurs traverser plusieurs diamants de participation à l’intérieur de chaque phase d’un double diamant.

Utiliser le diamant pour concevoir un atelier

Au moment de préparer un atelier, le diamant sert de grille de lecture. Pour chaque séquence, on peut se demander dans quelle zone le groupe se trouvera, et prévoir des activités qui correspondent : des formats ouverts et individuels pour diverger, des formats d’écoute et de reformulation pour la zone de grognement, des outils de tri et de priorisation pour converger. Un atelier qui enchaîne trois activités de divergence et aucune de convergence laisse les participants avec un mur d’idées et aucune décision ; un atelier qui ne fait que converger reproduit les solutions de départ. Nous avons décrit plus largement cette démarche dans notre article sur la conception d’un atelier collaboratif.

Pour approfondir. Sam Kaner, Lenny Lind, Catherine Toldi, Sarah Fisk et Duane Berger, Facilitator’s Guide to Participatory Decision-Making (1996, plusieurs rééditions) ; Design Council, The Double Diamond (2005). Sur le même blog : animer des sessions de facilitation à grande échelle et pourquoi un chef gagne à parler en dernier.