Brainstorming : les 4 règles d’Osborn et comment animer une séance qui produit vraiment

Tout le monde a participé à un brainstorming, et beaucoup en gardent un souvenir mitigé : les mêmes voix qui parlent, des idées attendues, un mur de post-it que personne ne relit. La méthode n’est pas en cause. Elle repose sur quatre règles simples qu’Alex Osborn a formulées il y a plus de soixante-dix ans, et sur une condition que l’on oublie presque toujours : séparer franchement le moment où l’on produit des idées de celui où on les juge. Voici ces règles, ce que la recherche a appris sur leurs limites, et une façon d’animer une séance qui produit vraiment.

D’où vient le brainstorming

Le mot a été popularisé par Alex Osborn, publicitaire américain et cofondateur de l’agence BBDO. Il pratiquait ces séances avec ses équipes dès la fin des années 1930, les décrit dans Your Creative Power en 1948, puis les formalise en 1953 dans Applied Imagination. Son constat de départ est simple : dans une réunion ordinaire, chaque idée est critiquée au moment même où elle est formulée, si bien que les participants finissent par ne plus proposer que ce qui leur paraît déjà défendable. Le brainstorming consiste à suspendre ce réflexe le temps d’une séance.

Les quatre règles d’Osborn

1. Suspendre le jugement. Aucune critique pendant la phase de production, ni des autres ni de soi-même. Les objections viendront plus tard, à un moment prévu pour elles.
2. Viser la quantité. Osborn part du principe que la qualité naît du nombre : plus on produit d’idées, plus on a de chances d’en trouver de bonnes.
3. Accueillir les idées inhabituelles. Une proposition farfelue peut ouvrir une piste que personne n’aurait explorée. Il est plus facile de ramener une idée audacieuse vers le réalisable que de rendre audacieuse une idée prudente.
4. Combiner et améliorer. Les participants sont invités à rebondir sur les idées des autres, à les associer ou à les prolonger, plutôt qu’à défendre les leurs.

Ces quatre règles décrivent en réalité une seule posture : celle de la pensée divergente, qui cherche des possibles avant de choisir.

Pourquoi tant de séances déçoivent

Dès 1958, une équipe de l’université Yale (Taylor, Berry et Block) compare des groupes réunis en brainstorming à des personnes travaillant seules, dont on additionne ensuite les idées. Ces « groupes nominaux » produisent davantage d’idées, et des idées jugées au moins aussi originales. Le résultat a été confirmé de nombreuses fois depuis. En 1987, Michael Diehl et Wolfgang Stroebe en identifient la cause principale : le blocage de production. Dans un groupe, une seule personne parle à la fois ; pendant ce temps, les autres attendent, oublient leur idée ou la jugent finalement moins intéressante que celle qui vient d’être dite.

D’autres mécanismes s’y ajoutent :

• La peur du jugement, qui ne disparaît pas parce qu’on a affiché la règle au mur, surtout en présence de la hiérarchie.
• L’ancrage : les premières idées exprimées orientent toutes les suivantes, et le groupe explore un seul couloir au lieu de plusieurs.
• La dilution de l’effort : dans un grand groupe, chacun compte un peu sur les autres pour produire.
• La parole du chef : quand le responsable donne son avis en premier, les idées qui suivent s’alignent sur la sienne. C’est la raison pour laquelle un chef gagne à parler en dernier.

Ces résultats ne condamnent pas le brainstorming. Ils montrent qu’une séance qui se limite à « lancer des idées à voix haute » laisse beaucoup de valeur sur la table, et qu’il faut l’organiser autrement.

Animer une séance qui produit, en six étapes

1. Travailler la question avant la séance. Une question trop large (« Comment innover ? ») produit des généralités, une question trop fermée ne laisse rien à explorer. La forme « Comment pourrions-nous… ? » aide à trouver le bon niveau : « Comment pourrions-nous réduire de moitié le temps d’accueil d’un nouveau collaborateur ? » donne une direction sans imposer de solution.

2. Commencer seul, en silence. Cinq à huit minutes où chacun note ses idées sur des post-it, une idée par post-it. C’est la réponse la plus simple au blocage de production : tout le monde produit en même temps, y compris les personnes qui ne prennent pas spontanément la parole.

3. Partager, puis rebondir. Chacun présente ses idées en une phrase, sans les défendre, et les affiche. Le groupe enchaîne ensuite sur un temps de combinaison : en partant des idées affichées, quelles nouvelles pistes apparaissent ?

4. Fixer un objectif de quantité. Annoncer une cible (« soixante idées en vingt minutes ») change l’énergie de la séance et pousse le groupe au-delà des idées évidentes, qui sortent toujours en premier.

5. Relancer quand le flux ralentit. Quelques relances suffisent : que ferait un concurrent, un enfant, une entreprise d’un autre secteur ? Et si le budget était nul, ou illimité ? Que se passerait-il si l’on supprimait l’étape la plus coûteuse ? La liste SCAMPER, formalisée par Bob Eberle à partir des questions d’Osborn (substituer, combiner, adapter, modifier, proposer d’autres usages, éliminer, réorganiser), offre une réserve de relances toute prête.

6. Changer de temps, et le dire. La phase de production se termine explicitement avant que commence la phase de sélection. Mélanger les deux est l’erreur la plus fréquente : dès qu’une idée est évaluée, la production s’arrête. Entre les deux, un temps de regroupement des idées par familles aide le groupe à voir ce qu’il a produit. Ce passage d’un temps à l’autre est l’un des gestes de base de l’animateur, que l’on travaille en formation pour animer des ateliers collaboratifs.

Trois variantes utiles

Le brainwriting 6-3-5. Proposée par Bernd Rohrbach en 1968 : six personnes écrivent chacune trois idées en cinq minutes sur une feuille, puis passent la feuille à leur voisin, qui complète ou prolonge. Après six tours, le groupe dispose de jusqu’à 108 idées, produites sans prise de parole. La méthode convient bien aux groupes où la hiérarchie pèse ou aux équipes à distance.

Le brainstorming inversé. Au lieu de chercher comment réussir, le groupe cherche comment échouer à coup sûr : « Comment pourrions-nous rendre l’accueil des nouveaux collaborateurs le plus pénible possible ? » Les réponses arrivent vite et sans retenue. Il suffit ensuite de retourner chaque idée pour obtenir des pistes d’amélioration concrètes.

Le brainstorming de questions. Quand le problème est encore flou, on ne cherche pas de solutions mais des questions. Le groupe produit pendant quelques minutes toutes les questions que pose la situation, puis choisit celles qui méritent un vrai travail. C’est souvent la meilleure façon de préparer la question d’un brainstorming suivant.

Après la séance : choisir sans tout perdre

Un brainstorming réussi produit trop d’idées pour toutes les poursuivre. La sélection est un travail à part entière, avec ses propres outils : critères annoncés à l’avance (impact, faisabilité, délai), vote par points pour faire apparaître les préférences du groupe, approfondissement des trois ou quatre pistes retenues. Le passage de la production au choix est rarement confortable ; le diamant de la participation décrit bien cette zone de tension et la façon de la traverser, et nous détaillons ailleurs les méthodes pour décider en groupe.

Enfin, une séance n’est utile que si elle a une suite visible. Dire aux participants ce que sont devenues leurs idées, y compris celles qui n’ont pas été retenues et pourquoi, est la meilleure façon de garantir qu’ils joueront le jeu la prochaine fois.

Pour approfondir. Alex F. Osborn, Applied Imagination (1953) ; Michael Diehl et Wolfgang Stroebe, « Productivity Loss in Brainstorming Groups: Toward the Solution of a Riddle », Journal of Personality and Social Psychology (1987) ; Bob Eberle, SCAMPER (1971). Sur le même blog : comment concevoir un atelier collaboratif et pensée divergente ou convergente.