Codéveloppement professionnel : la méthode en 6 étapes, les rôles et les règles

5 octobre 202612 octobre 2026NextStartLes meilleures pratiques collaboratives

Un manager qui ne sait plus comment relancer un projet enlisé, une cheffe de service face à une équipe qui se divise, un responsable qui prépare une réorganisation délicate : chacun a autour de lui des pairs qui ont vécu des situations comparables, mais rarement l’occasion de les consulter. Le codéveloppement professionnel organise cette entraide. Conçue au Québec par Adrien Payette et Claude Champagne, la méthode réunit un petit groupe qui aide, à tour de rôle, l’un de ses membres à avancer sur une situation réelle, en suivant six étapes précises. Voici d’où elle vient, comment se déroule une séance, quelles règles la rendent efficace et comment l’installer dans une organisation.

Le codéveloppement professionnel : origine et principe

La méthode a été formalisée par Adrien Payette et Claude Champagne dans un ouvrage paru en 1997 aux Presses de l’Université du Québec, Le groupe de codéveloppement professionnel. Les deux auteurs partent d’un constat que connaissent bien les managers : on apprend beaucoup de sa propre pratique, à condition de prendre le temps d’y réfléchir, et cette réflexion est plus riche quand elle se fait avec d’autres praticiens plutôt que seul ou face à un expert.

Le principe est simple. Un groupe de pairs se réunit régulièrement. À chaque séance, l’un des participants expose une situation qu’il vit dans son travail : un problème, une préoccupation ou un projet. Les autres l’aident à y voir plus clair, d’abord en posant des questions, puis en partageant leurs expériences, leurs lectures de la situation et leurs idées. La personne repart avec un plan d’action qu’elle a elle-même choisi, et chaque participant repart avec des apprentissages qu’il pourra réutiliser dans sa propre pratique.

Le codéveloppement (on écrit aussi co-développement) appartient à la famille des démarches d’apprentissage par l’action. Il partage avec l’action learning de Reg Revans deux convictions : les problèmes réels sont la meilleure matière pour apprendre, et un groupe de pairs en est le meilleur cadre. Il met ainsi en pratique une idée que les organisations oublient souvent : l’intelligence collective de leurs propres collaborateurs est une ressource largement sous-utilisée.

Les trois rôles d’un groupe de codéveloppement

Le client est la personne qui apporte sa situation. Il doit en être partie prenante et disposer de leviers pour agir. Il expose, répond aux questions, précise ce qu’il attend du groupe, puis décide seul de ce qu’il retient.
Les consultants sont les autres membres du groupe. Ils ne sont pas là pour résoudre le problème à la place du client, mais pour l’aider à le voir autrement : questions, expériences comparables, hypothèses, pistes d’action. Ils n’ont pas besoin d’être experts du sujet ; la diversité de leurs parcours compte davantage.
L’animateur est le garant du processus. Il fait respecter les étapes, le temps et les règles, distribue la parole, aide le client à formuler sa demande et veille au climat du groupe. Il n’apporte pas ses propres solutions sur le fond. Au début, c’est souvent un animateur formé, parfois extérieur à l’organisation ; avec l’expérience, certains groupes font tourner l’animation entre leurs membres.

Les rôles changent à chaque séance : celui qui était client devient consultant la fois suivante. Cette alternance est l’un des ressorts de la méthode. On apprend autant en aidant les autres qu’en étant aidé, parce que chaque situation exposée renvoie chacun à des questions qu’il rencontre lui aussi.

Animer une séance : la méthode codéveloppement en six étapes

Une séance traite en général la situation d’un seul client et dure entre une heure et demie et deux heures. Les durées indiquées ci-dessous sont des repères ; l’essentiel est de ne sauter aucune étape et de ne pas les mélanger.

1. L’exposé (10 à 15 minutes). Le client présente sa situation : le contexte, les personnes concernées, ce qu’il a déjà essayé, ce qui le préoccupe. Les consultants écoutent et prennent des notes, sans interrompre.

2. Les questions de clarification (15 à 20 minutes). Les consultants posent des questions pour comprendre, pas pour orienter : « Depuis quand la situation dure-t-elle ? », « Qu’en pense votre responsable ? », « Qu’avez-vous déjà tenté ? ». Le client répond brièvement. L’animateur repère et recadre les conseils déguisés en questions, du type « As-tu pensé à… ? ».

3. Le contrat (5 à 10 minutes). Le client précise ce qu’il attend du groupe : des idées pour engager une conversation difficile, un regard extérieur sur sa façon de poser le problème, des options d’organisation. Cette étape est souvent négligée. Elle évite pourtant que le groupe réponde à une question que le client ne se pose pas. Il arrive que la demande ait beaucoup changé depuis l’exposé : c’est le signe que les questions ont déjà fait leur travail.

4. La consultation (20 à 30 minutes). Les consultants partagent leurs impressions, des expériences comparables, des hypothèses et des suggestions. Ils parlent en leur nom (« Dans une situation proche, j’ai… », « À ta place, j’essaierais… ») et restent brefs. Le client écoute et note, sans se justifier ni débattre. C’est un temps de pensée divergente : la quantité et la variété des points de vue comptent plus que leur accord.

5. La synthèse et le plan d’action (10 à 15 minutes). Le client dit ce qu’il retient et ce qu’il écarte, sans avoir à se justifier, puis formule les actions qu’il va engager, avec au moins un premier pas concret à court terme. Les consultants écoutent et acceptent que leurs idées ne soient pas toutes retenues.

6. Les apprentissages (10 à 15 minutes). Chacun, client compris, dit ce qu’il a appris de la séance pour sa propre pratique. Cette dernière étape transforme l’aide apportée à une personne en apprentissage pour tout le groupe. Elle peut aussi porter sur le fonctionnement du groupe : qu’est-ce qui a aidé, qu’est-ce qui a freiné ?

Beaucoup de groupes ouvrent la séance suivante par un court retour du client précédent : ce qu’il a mis en œuvre, ce qui a marché, ce qui reste ouvert. Ce suivi renforce l’engagement dans l’action et montre au groupe l’effet de son aide.

Durée, fréquence et composition du groupe

Un groupe de codéveloppement réunit le plus souvent entre quatre et huit personnes, sans compter l’animateur. En dessous, la diversité des points de vue s’appauvrit ; au-delà, chacun parle moins et la consultation s’allonge. Les participants exercent des responsabilités comparables (managers de proximité, chefs de projet, responsables des ressources humaines) sans travailler forcément ensemble au quotidien, et surtout sans lien hiérarchique entre eux.

Le rythme le plus courant est d’une rencontre toutes les trois à six semaines : assez rapproché pour garder le fil, assez espacé pour que les plans d’action aient le temps de produire leurs effets. Un groupe s’engage en général sur un cycle de plusieurs séances, souvent autant qu’il compte de participants, pour que chacun puisse être client au moins une fois. Certains groupes traitent deux situations par rencontre, sur une demi-journée.

Les règles : confidentialité, bienveillance, engagement

Confidentialité. Ce qui est dit dans le groupe y reste. Sans cette garantie, les clients n’exposent que des situations sans enjeu.
Bienveillance et non-jugement. On ne juge ni la personne ni ce qu’elle a fait. On part du principe que le client est compétent et qu’il dispose des ressources pour avancer.
Responsabilité du client. Il reste seul maître de ce qu’il retient et de ce qu’il décide. Le groupe propose, le client dispose.
Engagement. Assiduité, ponctualité, préparation de sa situation quand vient son tour. Un groupe dont la composition change à chaque séance ne construit pas la confiance dont il a besoin.
Volontariat. Personne n’est obligé de participer, ni d’exposer une situation qu’il ne souhaite pas partager.

Ces règles sont présentées dès la première rencontre et souvent formalisées dans un court contrat de groupe, que chacun accepte explicitement. L’animateur les fait vivre au fil des séances : c’est lui qui interrompt un conseil donné trop tôt ou une question qui tourne au procès.

Codéveloppement, fast codev et coaching : les différences

Le fast codev est une version courte de la méthode : une trentaine de minutes, des étapes resserrées, souvent sans contrat de consultation formalisé. Il se glisse facilement dans une réunion d’équipe et permet de traiter une question précise. Le codéveloppement classique demande plus de temps, mais il autorise un vrai travail sur la formulation du problème et il s’inscrit dans la durée : les membres apprennent à se connaître, la confiance s’installe, et les sujets apportés gagnent en profondeur au fil des séances.

Le coaching repose sur une relation entre une personne, ou une équipe, et un coach professionnel, dans le cadre d’un contrat d’accompagnement. Le coach aide la personne à trouver ses propres réponses, en principe sans lui apporter de contenu. Dans le codéveloppement, l’aide vient des pairs, et elle porte précisément sur du contenu : expériences, idées, pistes d’action. La relation est horizontale, chacun est tour à tour aidant et aidé, et l’animateur n’est pas le coach du client mais le gardien du cadre. Les deux démarches se complètent : un manager peut travailler sa posture avec un coach et trouver dans un groupe de codéveloppement un lieu pour confronter sa pratique à celle de ses pairs.

Le codéveloppement se distingue enfin de la formation : personne n’y transmet un savoir établi. Les participants apprennent à partir de situations réelles, les leurs et celles des autres.

Les pièges fréquents

Donner des solutions dès l’exposé. Le réflexe du conseil immédiat est très fort. Il prive le client de la clarification et produit des réponses à côté de sa vraie question.
Poser des questions qui sont des conseils. « Tu ne crois pas que tu devrais en parler à ta directrice ? » n’est pas une question de clarification, c’est une recommandation qui ne dit pas son nom.
Laisser le client se justifier. Pendant la consultation, il écoute. S’il défend chaque point, les consultants se censurent et la séance tourne au débat.
Apporter le problème de quelqu’un d’autre. « Mon collègue a des difficultés avec son équipe » : le client n’a aucune prise sur la situation, et la séance tourne à vide.
Mélanger les niveaux hiérarchiques. La présence d’un supérieur suffit à rendre les échanges prudents. Ce que l’on sait de la parole du chef en réunion vaut encore davantage ici.
Un animateur qui devient expert. S’il donne son avis sur le fond, le groupe s’aligne sur lui et la méthode perd sa raison d’être.
Glisser vers la plainte ou l’introspection. Le codéveloppement porte sur des situations professionnelles et sur l’action. Une difficulté personnelle lourde relève d’un autre type d’accompagnement.

Quand y recourir, et quand l’éviter

La méthode est particulièrement utile pour des personnes qui exercent un même type de responsabilité et se sentent souvent seules face à leurs difficultés : managers de proximité, nouveaux managers, chefs de projet, fonctions support réparties sur plusieurs sites. Elle donne de bons résultats sur des sujets complexes, sans réponse unique, où l’expérience des autres éclaire davantage qu’une procédure : faire évoluer une équipe, conduire un changement, gérer une relation tendue avec un partenaire, arbitrer entre des priorités concurrentes. Elle prolonge aussi utilement une formation, en aidant chacun à mettre en pratique ce qu’il a appris.

Elle est en revanche peu adaptée dans plusieurs cas :

quand le problème appelle une expertise technique précise, qu’une personne compétente résoudra plus vite ;
quand une décision doit être prise dans l’urgence ;
quand le groupe est traversé par un conflit ouvert, qu’il faut traiter d’abord ;
quand la participation est imposée, ou que les participants soupçonnent que leurs propos remonteront à la hiérarchie.

Mettre en place des groupes de codéveloppement dans une organisation

1. Clarifier l’intention. Le codéveloppement est un dispositif de développement professionnel, pas un outil d’évaluation. L’organisation qui le met en place accepte de ne pas connaître le contenu des séances, et elle le dit clairement.

2. Proposer plutôt qu’imposer. Une réunion d’information, éventuellement une séance de démonstration sur un cas réel, puis des inscriptions volontaires. Les premiers groupes, s’ils fonctionnent, sont le meilleur argument pour les suivants.

3. Composer les groupes avec soin. Des pairs de niveau comparable, sans lien hiérarchique, idéalement issus de services ou de sites différents pour croiser les regards.

4. Former les animateurs. Un animateur expérimenté pour les premiers cycles, puis des animateurs internes formés. Animer un groupe de pairs demande les compétences d’un facilitateur professionnel : tenir un cadre, distribuer la parole, recadrer sans blesser, rester neutre sur le fond.

5. Protéger le temps. Fixer le calendrier du cycle dès le départ et le traiter comme un engagement, au même titre qu’un comité de direction. Les séances déplacées au dernier moment sont le premier signe qu’un groupe s’essouffle.

6. Faire le bilan. À la fin du cycle, chaque groupe évalue ce que la démarche lui a apporté et décide de poursuivre, de se renouveler ou de s’arrêter. Le bilan porte sur le dispositif, jamais sur le contenu des situations traitées.

Installé dans la durée, le codéveloppement fait aussi évoluer la culture managériale. Il habitue les managers à demander de l’aide, à écouter avant de répondre et à apprendre les uns des autres. C’est une manière concrète de faire évoluer le rôle de chacun vers celui de manager facilitateur, qui aide son équipe à trouver ses solutions plutôt que de les lui dicter.

Pour approfondir. Adrien Payette et Claude Champagne, Le groupe de codéveloppement professionnel, Presses de l’Université du Québec (1997) ; Reg Revans, ABC of Action Learning. Sur le même blog : réussir du codéveloppement à distance, par Claude Champagne et comment encourager le dialogue dans une session facilitée.