Gouvernance partagée : définition, modèles (sociocratie, holacratie) et comment la mettre en place

Réunions où tout remonte au même décideur, arbitrages qui traînent, équipes qui attendent une validation pour agir : beaucoup d’organisations sentent que la pyramide classique ne suit plus le rythme. La gouvernance partagée propose une autre répartition du pouvoir, dans laquelle les décisions se prennent au plus près du terrain, selon des règles explicites. Sociocratie, holacratie, organisations « opales » : les modèles ne manquent pas, mais ils sont souvent mal compris. Voici une définition claire, ce qui change concrètement par rapport à une gouvernance hiérarchique, les principaux modèles, et une démarche progressive pour la mettre en place sans tout bouleverser.

Gouvernance partagée : définition

La gouvernance partagée est un mode d’organisation dans lequel le pouvoir de décision est réparti entre des cercles et des rôles plutôt que concentré au sommet d’une hiérarchie. Chacun décide dans son périmètre, selon des règles explicites et connues de tous, et les décisions qui concernent le collectif sont prises le plus souvent par consentement.

Le mot « gouvernance » est ici à prendre au sens large : il ne désigne pas seulement le conseil d’administration, mais l’ensemble des règles qui disent qui décide de quoi, comment, et comment ces règles elles-mêmes peuvent évoluer. La gouvernance partagée distingue d’ailleurs deux types de décisions. Les décisions opérationnelles portent sur le travail lui-même : quoi faire, dans quel ordre, avec quels moyens. Les décisions de gouvernance portent sur l’organisation du travail : quels rôles existent, quelles sont leurs attributions, quelles règles s’appliquent à tous. C’est sur ce second niveau que la gouvernance partagée se distingue le plus nettement d’une organisation classique, puisque la structure n’y est plus fixée d’en haut mais ajustée régulièrement par ceux qui travaillent.

On rencontre aussi les expressions « gouvernance partagée », « gouvernance participative », « gouvernance distribuée » ou « autogouvernance ». Elles ne sont pas strictement synonymes, mais elles désignent la même intention : sortir d’un modèle où l’autorité découle uniquement de la position dans l’organigramme pour aller vers un modèle où elle découle des rôles, de la raison d’être de chaque équipe et de règles de décision partagées.

Ce qui change par rapport à une gouvernance hiérarchique

Le plus simple pour comprendre la gouvernance partagée est de la comparer, point par point, au fonctionnement hiérarchique que la plupart des organisations connaissent.

	Gouvernance hiérarchique	Gouvernance partagée
Source de l’autorité	La position dans l’organigramme	Les rôles et leur périmètre, définis collectivement
Unité d’organisation	Le service, rattaché à un responsable	Le cercle, doté d’une raison d’être et de rôles
Qui décide	Le responsable, après consultation éventuelle	Le titulaire du rôle dans son périmètre, le cercle pour les règles communes
Mode de décision collective	Arbitrage du chef, parfois vote	Consentement : on avance tant qu’il n’y a pas d’objection argumentée
Évolution de l’organisation	Réorganisations ponctuelles décidées par la direction	Ajustements réguliers en réunion de gouvernance
Circulation de l’information	Descendante et remontante, par la ligne hiérarchique	Transparente, avec des liens entre cercles
Rôle du manager	Décider, contrôler, répartir le travail	Porter la raison d’être du cercle, faciliter, lever les obstacles

Ce tableau force un peu le trait. Dans la réalité, beaucoup d’organisations hiérarchiques pratiquent déjà la délégation et la consultation, et les styles de management participatif ou délégatif en sont une première étape. La différence tient au caractère explicite et durable de la répartition : en gouvernance partagée, l’autonomie d’une équipe ne dépend pas du bon vouloir d’un manager, elle est inscrite dans des règles que personne ne peut reprendre unilatéralement. C’est aussi ce qui la distingue d’un simple management collaboratif, qui relève d’une posture du manager plus que d’une architecture de décision.

La sociocratie : cercles, double lien et consentement

Le terme de sociocratie a été forgé au XIXe siècle par Auguste Comte, puis repris au milieu du XXe siècle aux Pays-Bas par le pédagogue Kees Boeke, qui l’appliqua dans son école de Bilthoven en s’inspirant des pratiques de décision des Quakers. C’est un de ses anciens élèves, l’ingénieur et chef d’entreprise néerlandais Gerard Endenburg, qui en a fait une méthode de gouvernance d’entreprise à la fin des années 1960 et dans les années 1970, au sein de la société d’électrotechnique qu’il dirigeait. Sa méthode, souvent appelée « méthode de cercles sociocratiques », repose sur quatre règles.

1. La décision par consentement. Une décision de gouvernance est prise lorsqu’aucun membre du cercle n’exprime d’objection argumentée et substantielle. Il ne s’agit pas d’obtenir l’accord enthousiaste de tous, mais de vérifier que personne ne voit de raison sérieuse de ne pas avancer.
2. L’organisation en cercles. L’organisation est découpée en cercles, chacun avec sa raison d’être et son domaine de décision. Un cercle pilote son propre fonctionnement : il fixe ses objectifs, organise son travail et mesure ses résultats.
3. Le double lien. Chaque cercle est relié au cercle de niveau supérieur par au moins deux personnes : son responsable, désigné par le cercle supérieur, et un représentant élu par le cercle lui-même. L’information circule ainsi dans les deux sens, et le cercle a une voix propre là où se prennent les décisions qui le concernent.
4. L’élection sans candidat. Les personnes sont choisies pour un rôle par consentement, à l’issue d’une discussion ouverte, et non par candidature et vote à la majorité.

L’élection sans candidat est souvent la pratique qui marque le plus les participants. Elle suit un déroulé précis. Le cercle commence par décrire le rôle à pourvoir : ses missions, sa durée, les compétences utiles. Chacun écrit ensuite, sans se concerter, le nom de la personne qu’il propose, éventuellement lui-même. Un premier tour permet à chacun d’expliquer son choix. Un second tour offre la possibilité de changer d’avis à la lumière des arguments entendus. Le facilitateur propose alors un nom, et le cercle vérifie qu’il n’y a pas d’objection. L’intérêt est double : on choisit sur des critères explicites plutôt que sur la popularité, et des personnes qui n’auraient jamais osé se présenter découvrent que leurs collègues les voient dans ce rôle.

La décision par consentement se déroule elle aussi en plusieurs temps : présentation de la proposition, questions de clarification, tour de réactions, ajustement éventuel par le porteur, puis tour d’objections. Une objection n’est pas un veto : elle doit montrer en quoi la proposition empêcherait le cercle de remplir sa raison d’être ou créerait un risque qu’on ne peut pas se permettre. Elle est alors traitée pour améliorer la proposition. Nous détaillons ce déroulé et le comparons au consensus et au vote dans notre article sur les méthodes pour prendre une décision en groupe. Le critère central est souvent résumé ainsi : la proposition est-elle « assez bonne pour maintenant, et assez sûre pour être essayée » ? Comme les décisions sont révisables, on n’a pas besoin de trouver la solution parfaite pour avancer.

La sociocratie fera l’objet d’un article dédié sur ce blog. Retenons ici qu’elle conserve une structure, avec des responsables et des niveaux, mais qu’elle change la façon dont les décisions de gouvernance sont prises et dont l’information circule entre ces niveaux.

L’holacratie : rôles, constitution et réunions

L’holacratie a été développée par Brian Robertson au sein de Ternary Software, une entreprise de logiciels de Pennsylvanie, à partir des pratiques que l’équipe avait expérimentées. Le système a pris le nom de Holacracy en 2007. Il partage avec la sociocratie l’organisation en cercles et l’idée de ne pas avancer tant qu’une objection valable n’a pas été traitée, mais il pousse plus loin la formalisation. Trois éléments le caractérisent.

Les rôles plutôt que les postes. Une personne ne tient pas un poste, elle porte plusieurs rôles, parfois dans plusieurs cercles. Chaque rôle est décrit par une raison d’être, des redevabilités (les activités que les autres peuvent attendre de lui) et, le cas échéant, des domaines sur lesquels il a une autorité exclusive. Le titulaire d’un rôle peut prendre toute décision utile dans ce cadre sans demander de validation. Dans les versions classiques de la constitution, chaque cercle comporte aussi des rôles structurels, notamment un premier lien qui affecte les personnes aux rôles et fixe les priorités, un second lien qui représente le cercle auprès du cercle plus large, un facilitateur et un secrétaire.

Une constitution. Les règles du jeu sont rassemblées dans un document écrit, la constitution holacratique, que l’organisation adopte formellement. C’est elle, et non le dirigeant, qui fait autorité : le dirigeant qui l’adopte s’engage à lui céder une partie de son pouvoir. Ce choix rend le système très lisible, mais aussi exigeant, car il faut accepter de suivre des règles précises jusque dans le déroulé des réunions.

Deux types de réunions. Les réunions de gouvernance servent uniquement à faire évoluer la structure : créer, modifier ou supprimer des rôles et des règles, selon un processus de décision intégrative qui enchaîne proposition, questions de clarification, réactions, ajustement, objections et intégration. Les réunions de triage, ou réunions opérationnelles, généralement hebdomadaires, servent à synchroniser le travail : tour d’inclusion, points de suivi, indicateurs, avancement des projets, puis traitement rapide des sujets apportés par chacun, chaque point devant se conclure par une action ou un projet attribué. Le moteur des deux est la notion de « tension » : l’écart perçu entre la situation actuelle et ce qui pourrait être, que chaque membre est invité à apporter en réunion plutôt qu’à garder pour lui.

L’holacratie a été adoptée par des entreprises de toutes tailles, et certains cas très médiatisés ont aussi montré ses limites : la rigueur du cadre et la disparition des repères habituels peuvent déstabiliser une partie des équipes lorsque la transition est imposée d’un bloc. Beaucoup d’organisations retiennent aujourd’hui certaines de ses pratiques, comme la description des rôles ou les réunions de triage, sans adopter la constitution complète.

Les organisations « opales » selon Frédéric Laloux

En 2014, Frédéric Laloux publie Reinventing Organizations, traduit en français l’année suivante. Il y étudie une douzaine d’organisations qui fonctionnent sans hiérarchie classique, parmi lesquelles l’association néerlandaise de soins à domicile Buurtzorg, organisée en équipes autonomes d’infirmières, et l’entreprise industrielle française FAVI. Il les rassemble sous le terme d’organisations « opales » (teal en anglais) et identifie trois percées qui les caractérisent :

• L’autogestion : les équipes fonctionnent sans hiérarchie pyramidale, à partir de relations entre pairs et de processus de décision distribués.
• La plénitude : chacun est invité à venir au travail avec l’ensemble de ce qu’il est, et pas seulement avec sa facette professionnelle.
• La raison d’être évolutive : l’organisation est vue comme ayant sa propre direction, que ses membres écoutent et ajustent, plutôt que comme un outil au service d’objectifs fixés par la direction.

Le livre de Laloux n’est pas une méthode : il décrit des pratiques observées, dont certaines empruntent à la sociocratie ou à l’holacratie, et d’autres ont été inventées par chaque organisation. Il a toutefois largement contribué à populariser l’idée de gouvernance partagée auprès des dirigeants, notamment en France, où il a nourri les réflexions sur l’entreprise libérée.

Ce que la gouvernance partagée n’est pas

Plusieurs idées reçues freinent les organisations qui s’intéressent au sujet, ou au contraire les entraînent dans des expériences mal préparées.

• Ce n’est pas l’absence de chef. Les modèles de gouvernance partagée comportent des rôles de pilotage : le responsable de cercle en sociocratie, le premier lien en holacratie. Ce qui change, c’est que leur autorité est délimitée et que le leadership peut circuler selon les sujets. Une équipe sans aucun rôle de pilotage n’est pas en gouvernance partagée, elle est souvent dans le flou.
• Ce n’est pas le consensus permanent. Chercher l’accord de tous sur chaque sujet épuise les équipes et donne un droit de blocage aux plus réticents. La gouvernance partagée s’appuie au contraire sur le consentement, et surtout sur la délégation : la grande majorité des décisions est prise par une personne dans son rôle, sans réunion.
• Ce n’est pas la démocratie directe sur tout. Tout le monde ne décide pas de tout. Chacun décide dans son périmètre, et les règles communes sont décidées par le cercle concerné, pas par l’ensemble de l’organisation.
• Ce n’est pas une absence de règles. C’est même l’inverse : une gouvernance partagée demande davantage de règles écrites qu’une organisation hiérarchique, parce que ce qui était implicite (qui peut décider de quoi) doit devenir explicite.
• Ce n’est pas un modèle à copier tel quel. Les organisations qui réussissent adaptent les pratiques à leur culture, à leur taille et à leurs contraintes juridiques.

Comment mettre en place une gouvernance partagée progressivement

Il est rarement judicieux de basculer toute une organisation d’un coup. La démarche la plus sûre consiste à expérimenter sur un périmètre limité, à apprendre, puis à étendre. Six étapes structurent cette progression.

1. Choisir un périmètre pilote. Une équipe volontaire, de taille raisonnable, avec un responsable prêt à partager une partie de son pouvoir de décision. Le soutien explicite de la direction est indispensable : il faut savoir à l’avance ce que le cercle pilote pourra décider seul, et ce qui restera du ressort de la hiérarchie habituelle. Annoncer une durée d’expérimentation, par exemple quelques mois, puis un bilan, rassure les sceptiques.

2. Formuler la raison d’être du cercle. Pourquoi ce cercle existe-t-il, et à quoi sert-il pour le reste de l’organisation ? Cette formulation est le critère qui servira ensuite à trancher les objections et à arbitrer les priorités. Elle se travaille collectivement, avec la même démarche que celle utilisée pour définir la raison d’être d’une entreprise, à l’échelle d’une équipe : une phrase courte, concrète, qui dit ce que le cercle apporte et à qui.

3. Décrire les rôles. Partir du travail réel plutôt que de l’organigramme : lister les activités récurrentes de l’équipe, les regrouper en rôles, et pour chacun préciser sa raison d’être, ses redevabilités et, si nécessaire, ses domaines réservés. Une même personne portera souvent plusieurs rôles. Ce travail met généralement en lumière des zones de flou ou de doublon que tout le monde ressentait sans pouvoir les nommer.

4. Fixer les règles de décision. Qui décide seul, dans son rôle ? Quelles décisions demandent de solliciter l’avis des personnes concernées avant d’agir ? Lesquelles relèvent du cercle et se prennent par consentement ? Écrire ces règles évite de transformer chaque sujet en réunion. Il est utile de prévoir aussi la façon dont on modifie ces règles, et ce qui se passe en cas de désaccord persistant.

5. Installer deux rituels de réunion. Une réunion opérationnelle courte et régulière pour synchroniser le travail et lever les blocages, et une réunion de gouvernance, moins fréquente, pour faire évoluer les rôles et les règles. Les séparer est essentiel : sinon les sujets urgents mangent toujours le temps consacré à l’organisation. Un facilitateur, qui peut tourner, veille au respect du déroulé ; un secrétaire tient à jour le registre des rôles et des décisions.

6. Réviser régulièrement. Une gouvernance partagée n’est jamais terminée. Prévoir des points de bilan pour mesurer ce qui fonctionne (rapidité des décisions, clarté des responsabilités, engagement des membres) et ajuster. Les élections sans candidat ont lieu pour une durée définie, à l’issue de laquelle le rôle est remis en jeu. Une fois la pratique stabilisée dans le cercle pilote, on peut l’étendre à d’autres équipes et organiser les liens entre cercles.

Lorsque l’évolution de la gouvernance s’inscrit dans un projet plus large (nouvelle stratégie, croissance, rapprochement d’équipes), elle gagne à être pensée avec les autres chantiers plutôt qu’isolément : c’est l’objet d’un travail de cadrage de la démarche de transformation. Les réunions de gouvernance et de décision, elles, mobilisent les mêmes savoir-faire que n’importe quel atelier collectif, présentés dans notre guide des méthodes d’intelligence collective.

Les erreurs fréquentes

• Déclarer la gouvernance partagée sans transférer de pouvoir réel. Si toutes les décisions importantes continuent de remonter au même endroit, les équipes s’en aperçoivent très vite et l’expérience perd sa crédibilité.
• Tout changer en même temps. Basculer l’ensemble d’une organisation dans un nouveau modèle, avec un vocabulaire et des règles inconnus, crée une surcharge et des résistances. Mieux vaut quelques cercles pilotes et une extension progressive.
• Confondre consentement et unanimité. Des cercles qui attendent l’accord enthousiaste de chacun s’enlisent. Il faut former les membres à distinguer une objection argumentée d’une simple préférence.
• Multiplier les réunions. L’objectif est que la plupart des décisions soient prises par les rôles, sans réunion. Si chaque sujet donne lieu à une décision collective, le système est mal réglé.
• Négliger les managers. Leur rôle change profondément, et certains le vivent comme une perte. Les accompagner, clarifier ce qu’on attend d’eux et valoriser leurs nouveaux rôles de facilitation et de soutien fait partie de la démarche.
• Oublier le cadre juridique et les instances existantes. La gouvernance partagée organise le travail au quotidien, mais elle ne remplace ni les organes sociaux prévus par les statuts, ni les instances représentatives du personnel. Il faut articuler les deux plutôt que de les ignorer.

Questions fréquentes sur la gouvernance partagée

Pour approfondir. Gerard Endenburg, Sociocracy: The Organization of Decision-Making ; John Buck et Sharon Villines, We the People: Consenting to a Deeper Democracy ; Brian J. Robertson, Holacracy: The New Management System for a Rapidly Changing World (Henry Holt) et la Holacracy Constitution publiée sur holacracy.org ; Frédéric Laloux, Reinventing Organizations (2014, édition française en 2015). Sur le même blog : décider en groupe : consensus, consentement, vote et les styles de management.