Raison d’être d’une entreprise : définition, exemples et société à mission

Depuis la loi Pacte de 2019, la raison d’être d’une entreprise n’est plus seulement un exercice de communication : elle peut être inscrite dans les statuts, et servir de socle à la qualité de société à mission. Voici ce qu’est une raison d’être, ce que dit précisément la loi, ce qui la distingue de la mission, de la vision et des valeurs, des exemples de formulations réussies et creuses, et une méthode participative pour la faire émerger avec les équipes plutôt que de la décréter.

Qu’est-ce que la raison d’être d’une entreprise ?

La raison d’être répond à une question simple en apparence : pourquoi cette entreprise existe-t-elle, au-delà du profit qu’elle dégage ? Elle exprime la contribution qu’elle entend apporter à ses clients, à ses salariés, à la société et à son environnement. Le profit reste une condition de survie, pas une finalité suffisante pour orienter des choix difficiles.

Le rapport Notat-Senard, remis au gouvernement en 2018 et à l’origine des dispositions de la loi Pacte, la présente comme « l’expression de ce qui est indispensable pour remplir l’objet social ». Autrement dit, l’objet social dit ce que fait la société (fabriquer des emballages, distribuer des produits alimentaires, gérer des contrats d’assurance) ; la raison d’être dit à quoi cela sert et dans quel esprit l’entreprise entend le faire.

Une bonne raison d’être tient en une ou deux phrases. Elle est durable, spécifique (un concurrent ne pourrait pas la signer telle quelle) et utile : elle aide à arbitrer et à dire non.

Ce que dit la loi Pacte : trois niveaux d’engagement

La loi n° 2019-486 du 22 mai 2019 relative à la croissance et la transformation des entreprises, dite loi Pacte, a modifié le Code civil et le Code de commerce. Elle crée en pratique trois niveaux, du plus général au plus exigeant.

1. Pour toutes les sociétés : l’intérêt social et les enjeux sociaux et environnementaux. L’article 1833 du Code civil prévoit désormais que « la société est gérée dans son intérêt social, en prenant en considération les enjeux sociaux et environnementaux de son activité ». Cette obligation s’applique à toutes les sociétés, sans formalité particulière.

2. Pour celles qui le souhaitent : une raison d’être inscrite dans les statuts. L’article 1835 du Code civil dispose que « les statuts peuvent préciser une raison d’être, constituée des principes dont la société se dote et pour le respect desquels elle entend affecter des moyens dans la réalisation de son activité ». C’est une faculté, pas une obligation. Son inscription passe par une modification des statuts décidée par les associés. Une fois statutaire, la raison d’être engage les dirigeants : ils doivent en tenir compte dans leur gestion.

3. Pour aller plus loin : la qualité de société à mission. Prévue par les articles L. 210-10 et suivants du Code de commerce et précisée par le décret n° 2020-1 du 2 janvier 2020, elle ajoute à la raison d’être des objectifs précis, un organe de suivi et un contrôle externe. Nous y revenons en détail plus bas.

Une raison d’être peut aussi rester purement interne, sans portée juridique, tout en jouant pleinement son rôle de boussole. Beaucoup d’entreprises commencent ainsi.

Raison d’être, mission, vision, valeurs : ne pas tout confondre

Ces notions sont souvent mélangées. Chacune répond pourtant à une question différente.

	Question à laquelle elle répond	Horizon	Exemple générique
Raison d’être	Pourquoi existons-nous ? À quoi servons-nous ?	Permanent	« Permettre à chacun de vieillir chez soi en sécurité » (un réseau de services à domicile)
Mission	Que faisons-nous, pour qui et comment ?	Long terme	« Proposer aux personnes âgées et à leurs familles un accompagnement à domicile coordonné, 7 jours sur 7 »
Vision	Où voulons-nous être dans dix ans ?	5 à 10 ans	« Être le réseau de référence de la région, reconnu par les familles et les soignants »
Valeurs	Comment agissons-nous ? Qu’est-ce qui guide nos comportements ?	Permanent	Respect de l’autonomie, fiabilité, solidarité entre intervenants
Objectifs de société à mission	Quels engagements sociaux et environnementaux mesurables découlent de la raison d’être ?	Révisables	Former tous les intervenants à la prévention des chutes ; réduire les déplacements en voiture entre deux visites

« Mission » et « raison d’être » sont souvent employés comme synonymes. L’essentiel est de distinguer le pourquoi (raison d’être), le où (vision) et le comment (valeurs). La vision, par exemple, se travaille avec d’autres méthodes, plus prospectives ; nous l’abordons dans notre démarche pour construire une vision commune avec les équipes.

Ces trois éléments gagnent à être pensés ensemble, parce qu’ils doivent rester cohérents : une vision de croissance très rapide peut entrer en tension avec une raison d’être centrée sur la qualité de service, et des valeurs affichées que les comportements quotidiens contredisent décrédibilisent l’ensemble. C’est pourquoi certaines organisations choisissent de définir en une seule démarche leur raison d’être, leur vision et leurs valeurs, plutôt que de les produire séparément à plusieurs années d’intervalle.

Société à mission : conditions et obligations

Une société à mission est une société commerciale qui s’engage publiquement, dans ses statuts, à poursuivre des objectifs sociaux et environnementaux en lien avec sa raison d’être, et qui accepte d’être contrôlée sur ce point. Ce n’est pas une forme juridique mais une qualité, que la société peut revendiquer si elle remplit les conditions fixées par l’article L. 210-10 du Code de commerce :

• une raison d’être inscrite dans les statuts, au sens de l’article 1835 du Code civil ;
• un ou plusieurs objectifs sociaux et environnementaux que la société se donne pour mission de poursuivre dans le cadre de son activité, eux aussi précisés dans les statuts ;
• des modalités de suivi de l’exécution de la mission, prévues par les statuts, dont un comité de mission ;
• une vérification par un organisme tiers indépendant de l’exécution des objectifs ;
• une déclaration au greffe du tribunal de commerce, pour que la qualité de société à mission soit publiée au registre du commerce et des sociétés.

Le comité de mission est distinct des organes sociaux (conseil d’administration, direction). Il doit comporter au moins un salarié et est chargé exclusivement du suivi de la mission. Il peut procéder aux vérifications qu’il juge utiles et se faire communiquer les documents nécessaires. Il présente chaque année un rapport joint au rapport de gestion. Dans les sociétés de moins de cinquante salariés, les statuts peuvent prévoir qu’un référent de mission remplace le comité (article L. 210-12).

L’organisme tiers indépendant vérifie l’exécution des objectifs sociaux et environnementaux. La première vérification intervient dans les dix-huit mois qui suivent la publication de la qualité de société à mission (vingt-quatre mois pour les sociétés de moins de cinquante salariés), puis tous les deux ans. Les sociétés de moins de cinquante salariés peuvent, après la première vérification, demander à ne la renouveler qu’au bout de trois ans.

En cas de manquement, lorsque l’une des conditions n’est plus remplie, ou que l’organisme tiers conclut que la société ne respecte pas ses objectifs, le ministère public ou toute personne intéressée peut saisir le président du tribunal, statuant en référé, pour qu’il ordonne de retirer la mention « société à mission » de tous les actes et documents de la société (article L. 210-11). La sanction est une perte de crédibilité publique plus qu’une amende.

Le premier grand exemple coté a été Danone, devenue en juin 2020 la première entreprise cotée en bourse à adopter ce statut, avec pour raison d’être statutaire « apporter la santé par l’alimentation au plus grand nombre ». Le statut est aussi ouvert aux PME et aux start-up, avec un dispositif allégé.

Exemples de raisons d’être : formulations réussies et formulations creuses

La meilleure façon de comprendre ce qui fait une bonne raison d’être est de comparer. Les exemples ci-dessous sont des formulations génériques, construites pour l’illustration.

Des formulations qui fonctionnent :

• Une mutuelle régionale : « Permettre à chaque habitant de notre territoire de se soigner sans renoncer, quel que soit son revenu. » La formulation nomme un bénéficiaire, un territoire et un problème concret (le renoncement aux soins).
• Un fabricant de meubles : « Faire durer les objets du quotidien, pour que nos clients achètent moins et mieux. » Elle assume une tension (vendre moins de pièces) et oriente des choix industriels : réparabilité, pièces détachées, qualité des matériaux.
• Une entreprise de services informatiques : « Rendre le numérique utile et accessible aux petites collectivités qui n’ont pas les moyens d’une direction informatique. » Elle délimite une cible et donne un critère pour refuser certains marchés.

Des formulations creuses :

• « Créer de la valeur durable pour toutes nos parties prenantes. » Toute entreprise pourrait la signer, et elle ne permet de rien trancher.
• « Être le leader européen de notre marché. » C’est une ambition de vision, pas une raison d’être : elle dit où l’on veut aller, pas à quoi l’on sert.
• « Innover au service de l’excellence, de l’humain et de la planète. » Des mots valorisants, sans bénéficiaire ni engagement vérifiable.

Un test rapide consiste à se poser trois questions. Un concurrent direct pourrait-il signer cette phrase sans rien changer ? Cette formulation nous aurait-elle aidés à prendre une décision difficile dans les deux dernières années ? Un salarié de terrain la reconnaîtrait-il dans son travail quotidien ? Si la réponse est oui à la première question et non aux deux suivantes, le travail n’est pas terminé.

Formuler sa raison d’être avec les équipes : une méthode participative

Une raison d’être écrite par la direction seule sera rarement appropriée ; une démarche participative mal cadrée produit un consensus mou. La méthode consiste à associer largement pour faire émerger la matière, puis à laisser un groupe resserré formuler et la direction trancher. Une démarche type compte cinq étapes.

1. Cadrer la démarche avec la direction. Avant d’ouvrir la parole, il faut clarifier ce qui est attendu : une raison d’être interne ou statutaire ? Une étape vers la société à mission ? Qui décidera de la formulation finale, et sur quels critères ?

2. Écouter : entretiens et regards extérieurs. Des entretiens avec des dirigeants, des salariés de différents métiers et quelques clients ou partenaires font apparaître ce que l’entreprise apporte réellement. Les questions ouvertes fonctionnent bien : « Que perdraient nos clients si nous disparaissions demain ? », « De quoi êtes-vous le plus fier dans votre travail ici ? », « Qu’est-ce qui nous distingue que nos concurrents ne feraient pas ? »

3. Raconter : collecter des récits. Demander aux équipes de raconter un moment où elles ont eu le sentiment de faire exactement ce pour quoi l’entreprise existe fait apparaître des motifs récurrents. Ce travail peut se faire lors d’un world café où les tables successives approfondissent la même question.

4. Coconstruire : ateliers de formulation. Les éléments recueillis sont restitués à un groupe représentatif, d’une quinzaine à une trentaine de personnes, qui identifie les thèmes forts puis produit plusieurs propositions de formulation. Pour une organisation plus large, un forum ouvert peut permettre à plusieurs centaines de personnes de contribuer en parallèle aux thèmes qui les mobilisent. Nos repères pour organiser un séminaire qui produit des résultats s’appliquent pleinement.

5. Tester et arbitrer. Les deux ou trois formulations finalistes sont confrontées aux critères définis au cadrage, puis testées : sur des décisions passées (« aurait-elle changé notre choix ? »), auprès d’équipes qui n’ont pas participé, éventuellement auprès de quelques clients. Le choix final relève de la direction, mais il gagne à être explicite sur la méthode retenue ; notre article sur les méthodes pour décider en groupe détaille les options, du vote par points au consentement.

Ce type de démarche demande une animation neutre, qui résiste à la tentation de converger trop vite. C’est l’objet de notre accompagnement pour définir une raison d’être de façon participative, mais les étapes décrites ici peuvent tout à fait être conduites en interne par une équipe formée à la facilitation.

Faire vivre la raison d’être une fois formulée

Une raison d’être qui ne change rien aux décisions est vite perçue comme un slogan, et produit plus de cynisme qu’aucune raison d’être. Plusieurs leviers permettent de l’ancrer.

• La traduire par métier. Chaque équipe se demande : « Concrètement, qu’est-ce que notre raison d’être change dans notre travail ? » Le service achats, le service client et la production n’y répondront pas de la même façon, et c’est le but.
• L’intégrer aux décisions. Ajouter une ligne « cohérence avec la raison d’être » dans les dossiers d’investissement, les comités de direction ou les grilles de sélection des projets.
• La relier aux objectifs et aux indicateurs. Même sans devenir société à mission, se fixer deux ou trois indicateurs qui permettent de vérifier que l’entreprise avance dans la direction annoncée.
• La raconter. Partager régulièrement des exemples de décisions prises, ou refusées, au nom de la raison d’être. Ce sont ces histoires qui la rendent crédible.
• La revisiter. Un bilan annuel, même informel, permet de vérifier qu’elle reste juste et d’identifier les écarts entre le discours et les pratiques.

Les erreurs fréquentes

• La rédiger en chambre. Une phrase écrite par trois personnes en une après-midi peut être juste, mais personne d’autre ne se l’appropriera.
• Afficher sans s’engager. Annoncer une raison d’être ambitieuse puis prendre des décisions qui la contredisent ouvertement expose à des accusations d’affichage, en interne comme en externe.
• Passer trop vite à la société à mission. Le statut engage juridiquement et suppose un dispositif de suivi. Mieux vaut d’abord éprouver la raison d’être en interne, puis l’inscrire dans les statuts quand on est capable d’en mesurer les effets.
• Oublier le management intermédiaire. Ce sont les managers de proximité qui traduisent la raison d’être en décisions quotidiennes. Les associer tôt à la démarche est souvent décisif.

Questions fréquentes sur la raison d’être et la société à mission

Pour approfondir. Nicole Notat et Jean-Dominique Senard, L’entreprise, objet d’intérêt collectif, rapport remis au gouvernement (2018) ; loi n° 2019-486 du 22 mai 2019 relative à la croissance et la transformation des entreprises (loi Pacte) ; Code civil, articles 1833 et 1835 ; Code de commerce, articles L. 210-10 à L. 210-12 ; décret n° 2020-1 du 2 janvier 2020 relatif aux sociétés à mission. Sur le même blog : l’intelligence collective, définition et conditions et les 8 ingrédients d’une culture de la co-responsabilité.