Valeurs d’entreprise : exemples, méthode pour les définir et les faire vivre

Respect, excellence, engagement, innovation : la plupart des listes de valeurs d’entreprise se ressemblent, et c’est bien le problème. Affichées dans le hall d’accueil, elles ne disent rien de la manière dont on travaille vraiment. Pourtant, des valeurs bien définies servent tous les jours : pour recruter, pour arbitrer une décision difficile, pour dire à un collègue ce qui n’est pas acceptable. Ce guide propose des exemples de valeurs d’entreprise classés par famille, avec ce que chacune veut dire en pratique, puis une méthode pour définir vos propres valeurs avec les équipes et les faire vivre au quotidien.

Qu’est-ce qu’une valeur d’entreprise ?

Une valeur d’entreprise est un principe qui guide les comportements et les décisions au sein d’une organisation. Elle répond à la question « comment voulons-nous agir ? », entre collègues, avec les clients, les fournisseurs et les partenaires. C’est une préférence assumée, qui dit ce que l’on privilégie quand deux options sont possibles. « La qualité avant le délai » est une valeur utile précisément parce qu’elle tranche un dilemme réel.

Les valeurs sont souvent confondues avec d’autres notions voisines. Le tableau suivant aide à les distinguer.

	Question à laquelle elle répond	Exemple pour une PME industrielle
Raison d’être	Pourquoi existons-nous ?	Permettre à nos clients de produire plus longtemps avec moins de ressources
Vision	Où voulons-nous être dans dix ans ?	Être la référence européenne de la maintenance prédictive
Mission	Que faisons-nous, pour qui ?	Concevoir et entretenir des équipements de production pour l’agroalimentaire
Valeurs	Comment voulons-nous agir ?	Sécurité d’abord, parole tenue, transparence sur les erreurs
Culture	Comment agissons-nous réellement ?	Ce que l’on observe au quotidien, que les valeurs soient écrites ou non

La raison d’être et les valeurs fonctionnent ensemble : l’une donne le cap, les autres fixent la manière d’y aller. Si vous travaillez les deux en même temps, il est souvent plus simple de commencer par définir une raison d’être partagée, puis de se demander quels comportements la rendent crédible. Quant à la culture, elle est la réalité observable. L’écart entre les valeurs affichées et la culture vécue est le meilleur indicateur de la sincérité d’une démarche.

Exemples de valeurs d’entreprise, classés par famille

Ces exemples ne sont pas une liste dans laquelle piocher : ils montrent qu’un même mot recouvre des pratiques très différentes. Pour chacun, nous indiquons une traduction possible en pratique.

Valeurs tournées vers le client

• Exigence : on ne livre pas un travail que l’on ne serait pas fier de montrer, même si le client ne verrait pas la différence.
• Parole tenue : un délai annoncé est un engagement ; si on sait qu’on ne le tiendra pas, on prévient avant l’échéance, pas après.
• Proximité : chaque client a un interlocuteur nommé qui répond lui-même, plutôt qu’une adresse générique.
• Franchise : on déconseille un achat qui ne correspond pas au besoin du client, même si la vente serait facile.

Valeurs tournées vers le collectif

• Entraide : demander de l’aide est normal et attendu ; refuser d’aider un collègue en difficulté pour protéger ses propres objectifs ne l’est pas.
• Respect : on arrive à l’heure, on ne coupe pas la parole, on critique une idée sans viser la personne.
• Solidarité : on réussit ou on échoue en équipe ; les primes et la reconnaissance comportent une part collective.
• Bienveillance : on dit les choses difficiles, mais en privé, avec des faits et une proposition. Ce n’est pas l’absence de critique.

Ces valeurs relationnelles rejoignent directement les ressorts de la cohésion d’équipe : elles n’ont de poids que si elles s’appliquent aussi dans les moments de tension.

Valeurs tournées vers l’action et la performance

• Responsabilité : celui qui repère un problème le signale ou le traite, même s’il n’en est pas l’auteur ; « ce n’est pas mon périmètre » n’est pas une réponse.
• Simplicité : un document de plus de deux pages doit commencer par une synthèse ; une procédure qui ne sert plus est supprimée.
• Audace : on peut tester une idée à petite échelle sans demander trois validations, à condition d’en partager le résultat.
• Rigueur : les chiffres présentés en comité sont sourcés et vérifiés par une deuxième personne.

Valeurs tournées vers l’apprentissage et l’innovation

• Droit à l’erreur : une erreur signalée vite n’est jamais sanctionnée ; une erreur cachée l’est.
• Curiosité : chaque équipe consacre un temps régulier à découvrir ce que font d’autres services, clients ou secteurs.
• Ouverture : une idée est jugée sur son contenu, pas sur le rang de celui qui la propose.
• Amélioration continue : chaque projet se termine par un retour d’expérience dont au moins une action est réellement mise en œuvre.

Valeurs tournées vers l’éthique et la société

• Intégrité : on refuse un contrat obtenu par un moyen qu’on ne pourrait pas expliquer publiquement.
• Transparence : les critères de rémunération et de promotion sont connus de tous.
• Sobriété : un déplacement n’est fait que s’il apporte ce qu’une visioconférence n’apporterait pas.
• Sécurité : n’importe qui peut arrêter une intervention qu’il juge dangereuse, sans avoir à se justifier sur le moment.

La valeur seule (« respect », « responsabilité ») ne dit presque rien : c’est sa traduction qui la rend utile et qui différencie deux entreprises affichant le même mot.

Exemple complet : une valeur traduite en comportements observables

Prenons une équipe de service client qui a retenu la valeur « transparence ». Voici comment la décliner pour en faire un repère partagé.

• La phrase qui l’explique : « Nous disons ce que nous savons, ce que nous ne savons pas, et ce que nous allons faire. »
• Ce que l’on fait : on annonce un délai réaliste plutôt qu’optimiste ; on informe le client d’un incident avant qu’il le découvre ; on partage en réunion d’équipe les réclamations reçues, y compris celles qui nous concernent.
• Ce que l’on ne fait pas : promettre un rappel sans le noter ; attribuer un retard à un autre service sans l’avoir vérifié ; retoucher un indicateur pour qu’il passe au vert.
• Le dilemme qu’elle tranche : entre rassurer le client et lui dire la vérité sur un délai incertain, on choisit la vérité, accompagnée d’une date de prochain point.
• Ce qu’elle nous coûte : quelques conversations inconfortables, et parfois un client qui part chez un concurrent plus optimiste.

Ce dernier point est souvent oublié : une valeur qui ne coûte jamais rien n’oriente aucun choix.

Pourquoi la plupart des listes de valeurs ne servent à rien

Dans un article resté célèbre de la Harvard Business Review, Patrick Lencioni constate que beaucoup de chartes de valeurs sont « creuses » et produisent du cynisme plutôt que de l’adhésion. Il distingue utilement quatre catégories : les valeurs fondamentales, réellement structurantes ; les valeurs aspirationnelles, que l’on souhaiterait avoir mais que l’on n’a pas encore ; les valeurs minimales, qui sont des prérequis pour tout employeur (honnêteté, respect de la loi) ; et les valeurs accidentelles, apparues sans avoir été choisies. Les mélanger dans une même liste est une cause fréquente d’échec.

Quelques contre-exemples typiques de valeurs creuses :

• « Excellence » : aucune entreprise ne revendique la médiocrité. Sans précision sur ce qu’on sacrifie pour l’excellence (le délai, le coût, le volume), le mot ne guide aucune décision.
• « Innovation » affichée dans une organisation où toute initiative passe par quatre niveaux de validation : les salariés voient immédiatement l’écart, et la valeur devient un sujet de plaisanterie.
• « Respect, engagement, excellence, innovation, intégrité » : une liste de cinq mots génériques, interchangeable avec celle de n’importe quel concurrent. Rien ne permet de reconnaître l’entreprise.
• « L’humain au cœur » annoncé l’année d’un plan social mené sans concertation : la valeur affichée contredit l’expérience vécue, et elle discrédite les autres.

Edgar Schein, l’un des fondateurs de l’étude de la culture d’organisation, distingue trois niveaux : les artefacts visibles (locaux, rituels, documents), les valeurs déclarées, et les présupposés de base, rarement formulés, qui gouvernent réellement les comportements. Une liste de valeurs qui ne touche pas ce troisième niveau reste une décoration. C’est pourquoi les valeurs ne se décrètent pas en comité de direction : elles se découvrent dans ce que les équipes vivent déjà, puis se choisissent.

Méthode : définir ses valeurs avec les équipes

Une démarche participative prend plus de temps qu’une rédaction en petit comité, mais elle produit des valeurs que les équipes reconnaissent comme les leurs. Voici un déroulé en cinq étapes. Si vous souhaitez être accompagné pour mener cette démarche, nous détaillons notre approche sur la page consacrée à l’accompagnement pour définir des valeurs partagées.

1. Partir des récits vécus. Plutôt que de demander « quelles sont nos valeurs ? », qui produit immédiatement les mots génériques, on demande aux participants de raconter une situation où ils ont été fiers de travailler ici, et une situation où ils ont eu honte ou ont été mal à l’aise. Les récits révèlent les valeurs réellement à l’œuvre, et aussi les écarts.

2. Faire émerger les valeurs en atelier. En petits groupes, les participants relisent les récits et repèrent ce qui revient : les comportements admirés, les lignes rouges, les arbitrages. Avec beaucoup de participants, le world café se prête bien à cette phase : plusieurs tables, plusieurs tours, et une récolte qui croise les points de vue de services différents. À ce stade, on cherche la richesse, pas encore le consensus.

3. Faire converger vers trois à cinq valeurs. On regroupe les propositions par famille, on élimine les valeurs minimales (qui vont de soi) et on identifie les valeurs aspirationnelles, que l’on pourra garder mais en les présentant comme telles. Pour choisir, plusieurs outils sont utiles : vote par points, test du consentement, matrice de critères. Nous les présentons dans notre article sur les méthodes pour prendre une décision en groupe.

4. Formuler chaque valeur en comportements observables. Pour chaque valeur retenue, un groupe de travail rédige la fiche décrite plus haut : la phrase qui l’explique, ce que l’on fait, ce que l’on ne fait pas, le dilemme qu’elle tranche, ce qu’elle coûte. Les verbes d’action sont préférables aux adjectifs : « on prévient avant l’échéance » se vérifie, « être fiable » ne se vérifie pas.

5. Tester les valeurs sur des décisions réelles. Avant de valider, on soumet les valeurs à trois ou quatre décisions passées ou à venir : un recrutement hésitant, un client rentable mais difficile, un projet en retard. La question est simple : « si nous avions appliqué ces valeurs, qu’aurions-nous décidé ? ». Si la réponse est toujours « la même chose qu’avant », les valeurs sont trop vagues. Si deux valeurs donnent des réponses contradictoires, il faut préciser laquelle prime.

Pour une équipe, ces étapes tiennent en un séminaire d’une à deux journées ; pour une organisation plus large, elles s’étalent sur plusieurs semaines. Chaque séquence gagne à être préparée en détail : un conducteur d’atelier minute par minute évite de bâcler la convergence faute de temps, ce qui arrive souvent.

Faire vivre les valeurs au quotidien

Les valeurs vivent dans les moments où l’organisation fait des choix. Quatre leviers sont particulièrement efficaces.

• Le recrutement : chaque valeur donne lieu à une ou deux questions d’entretien fondées sur des situations vécues (« racontez-moi une fois où vous avez dû annoncer une mauvaise nouvelle à un client »). On présente aussi aux candidats ce qu’elles coûtent : certains se retireront d’eux-mêmes.
• Les entretiens et l’évaluation : on évalue la manière d’atteindre les résultats, pas seulement les résultats. Un collaborateur très performant qui contredit ouvertement les valeurs est le test le plus difficile ; s’il est promu, tout le monde comprend que les valeurs sont décoratives.
• Les rituels : ouvrir une réunion d’équipe par un récit récent illustrant une valeur, consacrer une partie de la rétrospective à la question « avons-nous agi selon nos valeurs ce mois-ci ? », reconnaître publiquement un comportement exemplaire. Une culture du feedback bien installée permet aussi de signaler un écart sans attendre l’entretien annuel.
• Les arbitrages : lorsqu’une décision importante est prise, le dirigeant explique quelle valeur l’a guidée, surtout quand elle a un coût. C’est le moment où les équipes vérifient si les valeurs sont sincères.

Enfin, les valeurs se révisent : un point annuel, avec quelques récits et une question ouverte (« ces valeurs nous décrivent-elles encore ? »), suffit souvent à les maintenir vivantes.

Les pièges à éviter

• Rédiger les valeurs en comité restreint et les annoncer ensuite : les équipes les découvrent comme une consigne, pas comme une description d’elles-mêmes.
• Consulter tout le monde sans rien trancher : à l’inverse, une démarche participative qui aboutit à douze valeurs pour ne vexer personne ne sert à rien. La participation n’exclut pas le choix.
• Afficher des valeurs que la direction ne pratique pas : les valeurs s’appliquent d’abord à ceux qui les portent. Un dirigeant qui coupe la parole ne peut pas défendre l’écoute.
• Présenter une valeur aspirationnelle comme acquise : mieux vaut écrire « nous voulons devenir plus transparents, voici ce que nous changeons » que prétendre l’être déjà.

Questions fréquentes sur les valeurs d’entreprise

Pour approfondir. Patrick Lencioni, « Make Your Values Mean Something », Harvard Business Review, juillet 2002 ; Edgar H. Schein, Organizational Culture and Leadership (Jossey-Bass) ; James C. Collins et Jerry I. Porras, Built to Last (HarperBusiness). Sur le même blog : faire évoluer la culture d’entreprise et les 8 ingrédients d’une culture de la co-responsabilité.