Design thinking : définition, les 5 étapes et le double diamant

Le design thinking est une démarche d’innovation centrée sur les personnes : on observe d’abord ceux qui vivent le problème, on le reformule, puis on imagine, on prototype et on teste des solutions avant d’investir lourdement. Popularisée par l’agence IDEO et la d.school de Stanford, la méthode se présente le plus souvent en cinq étapes, ou sous la forme du double diamant. Voici sa définition, ses origines, chaque étape avec ses outils, un exemple déroulé et les limites à connaître.

Design thinking : définition

Le design thinking, que l’on traduit parfois par « pensée design », est une méthode de résolution de problèmes qui applique à toutes sortes de sujets la manière de travailler des designers : comprendre en profondeur les personnes concernées, formuler le bon problème, produire beaucoup d’idées, puis les rendre tangibles et les tester rapidement auprès des utilisateurs.

Trois traits la distinguent d’une démarche de projet classique :

• Elle est centrée sur l’humain. On part des besoins observés chez les utilisateurs, pas de la solution que l’on a déjà en tête.
• Elle est itérative. Un test qui invalide une hypothèse renvoie l’équipe à une étape précédente. C’est prévu, et c’est même le but.
• Elle est collective. Elle réunit des métiers différents et associe les utilisateurs au travail.

Les origines : de Herbert Simon à la d.school de Stanford

L’idée que le design est une façon de penser, et pas seulement un métier d’esthétique, remonte au moins à Herbert Simon. Dans The Sciences of the Artificial, publié en 1969, l’économiste et futur prix Nobel décrit la conception comme une activité commune à l’ingénieur, au médecin, au gestionnaire ou à l’architecte : imaginer des actions qui font passer une situation existante à une situation préférée.

Le passage à la pratique en entreprise doit beaucoup à l’agence américaine IDEO, cofondée par David Kelley. En 2004, David Kelley crée à Stanford le Hasso Plattner Institute of Design, plus connu sous le nom de d.school, grâce au soutien de Hasso Plattner, cofondateur de SAP. C’est la d.school qui formalise le modèle en cinq étapes aujourd’hui le plus enseigné.

Le terme gagne le monde du management en juin 2008, avec l’article de Tim Brown, alors à la tête d’IDEO, intitulé « Design Thinking » et publié dans la Harvard Business Review. Il y présente la démarche comme une ressource pour toute l’organisation, et non plus comme une compétence réservée aux designers. D’autres chercheurs ont, de leur côté, cherché à modéliser le raisonnement de conception lui-même, à l’image de la théorie C-K développée à l’École des mines.

Les 5 étapes du design thinking selon la d.school

Le modèle de la d.school découpe la démarche en cinq étapes : empathie, définition, idéation, prototypage et test. Les deux premières servent à comprendre le problème, les trois suivantes à construire et éprouver une solution. Ce ne sont pas des cases à cocher dans l’ordre : on revient souvent en arrière.

Étape 1 : l’empathie

• Objectif : comprendre ce que vivent réellement les personnes concernées, leurs besoins, leurs contraintes et leurs contournements, y compris ce qu’elles ne formulent pas.
• En équipe : on mène des entretiens individuels, on observe les personnes dans leur contexte, on vit soi-même le parcours quand c’est possible.
• Outils : l’entretien semi-directif, qui demande de raconter des situations précises plutôt que des opinions ; la carte d’empathie, qui range ce que la personne dit, pense, fait et ressent.
• Erreur courante : demander aux utilisateurs ce qu’ils veulent au lieu d’observer ce qu’ils font, ou interroger des managers qui parlent à leur place.

Étape 2 : la définition

• Objectif : transformer la matière recueillie en un problème clair, formulé du point de vue de l’utilisateur.
• En équipe : on affiche les observations, on les regroupe par thèmes, on repère les tensions et les surprises.
• Outils : le persona, portrait type construit à partir des observations réelles et non de l’imagination de l’équipe ; la question « Comment pourrions-nous… ? », qui transforme un constat en question ouverte, par exemple « Comment pourrions-nous permettre à un nouvel arrivant de se sentir utile dès sa première semaine ? ».
• Erreur courante : écrire un problème qui contient déjà la solution (« Comment pourrions-nous créer une application d’accueil ? »).

Étape 3 : l’idéation

• Objectif : produire un grand nombre de pistes, variées et parfois inattendues, avant de choisir.
• En équipe : chacun réfléchit d’abord seul, puis le groupe partage, rebondit sur les idées des autres.
• Outils : le brainstorming, à condition d’en respecter les règles posées par Alex Osborn (quantité d’abord, pas de jugement pendant la production).
• Erreur courante : juger les idées au fur et à mesure. Le choix des pistes à prototyper mérite une règle annoncée à l’avance, parmi les méthodes pour prendre une décision en groupe.

Étape 4 : le prototypage

• Objectif : rendre une idée tangible, vite et à moindre coût, pour pouvoir apprendre de sa confrontation au réel.
• En équipe : en quelques heures, on fabrique une maquette d’écran sur papier, un faux formulaire, une affiche.
• Outils : le prototype papier ; le storyboard, qui raconte en quelques cases l’expérience vécue par l’utilisateur.
• Erreur courante : fabriquer un prototype trop abouti. Plus on y a passé de temps, plus on le défend au lieu d’en apprendre.

Étape 5 : le test

• Objectif : confronter le prototype à de vrais utilisateurs pour savoir ce qui fonctionne, ce qui bloque et ce que l’on n’avait pas vu.
• En équipe : on fait manipuler le prototype sans l’expliquer, on observe, on pose des questions ouvertes.
• Outils : le test utilisateur avec une grille d’observation préparée.
• Erreur courante : transformer le test en démonstration et chercher à convaincre l’utilisateur.

À l’issue du test, trois issues sont possibles : affiner le prototype, revenir à l’idéation pour explorer une autre piste, ou revenir à la définition parce que le problème était mal posé. Cette dernière issue n’est pas un échec : c’est souvent là que la démarche produit sa plus grande valeur.

Le double diamant : découvrir, définir, développer, livrer

Le double diamant est une autre façon de représenter la démarche. Il a été présenté en 2004 par le Design Council, l’organisme britannique de promotion du design (notre article sur le double diamant et ses 4 phases le détaille, avec un canevas d’animation). Il prend la forme de deux losanges successifs : le premier porte sur le problème, le second sur la solution. Il compte quatre phases, désignées en anglais par quatre mots commençant par la lettre D :

1. Découvrir (Discover). On ouvre largement le sujet : terrain, entretiens, observation, recherche documentaire. On ne cherche pas encore de solution.
2. Définir (Define). On fait le tri dans ce qui a été découvert pour arrêter un problème précis, ou un petit nombre de défis prioritaires.
3. Développer (Develop). On ouvre de nouveau : beaucoup de pistes de solution, des prototypes, des essais rapides avec les utilisateurs.
4. Livrer (Deliver). On resserre : on retient ce qui a fait ses preuves, on finalise, on lance et l’on recueille les premiers retours.

La force du modèle est de rendre visible l’alternance entre pensée divergente et pensée convergente. Chaque losange s’ouvre (divergence : on multiplie les informations ou les options) puis se referme (convergence : on trie, on choisit). Le message est simple : on ne cherche pas la solution avant d’avoir élargi, puis resserré, la compréhension du problème.

Double diamant et diamant de la participation : ne pas confondre

Les facilitateurs connaissent un autre losange : le diamant de la participation de Sam Kaner, présenté en 1996 dans le Facilitator’s Guide to Participatory Decision-Making. Il décrit la dynamique d’un groupe qui doit décider : une zone de divergence, une zone d’inconfort où les points de vue se confrontent, puis une zone de convergence. Les deux modèles se ressemblent sans décrire la même chose. Le diamant de Kaner, avec un seul losange, décrit ce que vit un groupe pendant une séance, en particulier le malaise de la zone d’inconfort. Le double diamant, avec deux losanges, décrit la structure d’un projet entier, sur des semaines ou des mois.

5 étapes ou double diamant : le tableau comparatif

Critère	Modèle de la d.school (5 étapes)	Double diamant (Design Council)
Origine	d.school, Stanford, créée en 2004	Design Council britannique, 2004
Étapes	Empathie, définition, idéation, prototypage, test	Découvrir, définir, développer, livrer
Comprendre le problème	Empathie puis définition	Découvrir (divergence) puis définir (convergence)
Construire la solution	Idéation, prototypage, test	Développer (divergence) puis livrer (convergence)
Point fort	Très opérationnel : chaque étape a ses outils	Montre l’alternance entre divergence et convergence
Usage typique	Former une équipe, conduire un atelier ou un sprint	Cadrer un projet, expliquer la démarche à un commanditaire

Exemple déroulé : repenser l’accueil des nouveaux arrivants

Cet exemple est fictif, construit à partir de situations courantes. Dans une entreprise de services, la direction des ressources humaines constate que les premières semaines des recrues se passent mal : départs en période d’essai, remarques récurrentes sur l’accueil. La demande initiale est claire : « refaire le livret d’accueil ». Une petite équipe est constituée, mêlant RH, deux managers opérationnels, une personne de l’informatique et deux salariés arrivés dans l’année.

Découvrir, avec l’empathie. L’équipe mène des entretiens avec des recrues récentes, des managers et des collègues, et suit deux premières journées sur le terrain. Les constats surprennent : le livret existe mais personne ne le lit ; le poste informatique n’est pas toujours prêt le premier matin ; surtout, les recrues ne savent pas à qui poser leurs questions sans avoir l’impression de déranger.

Définir. L’équipe construit un persona à partir des entretiens : une personne venue d’un autre secteur, motivée, qui n’ose pas solliciter un manager surchargé. Le problème est reformulé : « Comment pourrions-nous faire en sorte qu’un nouvel arrivant sache, dès le premier matin, à qui s’adresser et sur quoi travailler ? ». Le livret n’est plus le sujet.

Développer, avec l’idéation et le prototypage. Un atelier produit plusieurs dizaines d’idées, départagées par un vote. Trois pistes sont retenues : un binôme d’accueil choisi parmi les collègues, un premier jour préparé la veille (poste, accès, planning de la semaine) et une première mission concrète dès la première semaine. L’équipe dessine le storyboard du premier jour et rédige sur une simple feuille le rôle du binôme. Chaque atelier est préparé avec un conducteur minute par minute.

Tester. Le dispositif est essayé avec les deux recrues des semaines suivantes. Le binôme est très apprécié, mais les collègues désignés disent manquer de temps pour jouer leur rôle. L’équipe ajuste : le temps consacré au binôme est reconnu par les managers et prévu dans la charge de travail.

Livrer. Le dispositif est étendu progressivement aux autres services, avec un point d’étape prévu quelques mois plus tard. La solution finale ne ressemble pas à la demande initiale, et c’est précisément ce que la démarche visait.

Dans un tel projet, la qualité du résultat dépend beaucoup de la personne qui anime les ateliers et tient le cadre entre les phases. Ce savoir-faire s’apprend : on peut se former à animer une démarche de design thinking.

Quand utiliser le design thinking, et quand l’éviter

La démarche est particulièrement adaptée quand :

• le problème est mal défini, ou défini par des personnes éloignées de ceux qui le vivent ;
• le sujet touche à l’expérience d’utilisateurs, de clients, d’agents ou de collaborateurs : un service, un parcours, un outil interne ;
• on peut tester à petite échelle avant de généraliser.

Elle est moins adaptée quand :

• la solution est connue et le sujet relève de l’exécution, de l’optimisation ou de la conformité ;
• la décision est déjà prise et l’on cherche seulement à la faire accepter : les participants le perçoivent très vite ;
• il est impossible d’accéder aux utilisateurs, ce qui prive la démarche de sa matière première.

Quand l’incertitude porte moins sur les besoins des utilisateurs que sur les moyens disponibles et les partenaires à mobiliser, d’autres logiques d’innovation peuvent mieux convenir, comme l’effectuation, qui part des moyens plutôt que des objectifs.

Limites et critiques du design thinking

Le succès de la méthode a aussi produit ses dérives, et les critiques sont nombreuses. Nous en avons discuté plusieurs dans l’article « Le design thinking est-il mort ? ». Les principales :

• Le théâtre des post-it. La démarche est parfois réduite à un atelier spectaculaire de deux jours, riche en couleurs et pauvre en suites concrètes.
• Une empathie de façade. Deux entretiens rapides ne suffisent pas à comprendre des utilisateurs. Sans vrai travail de terrain, l’équipe projette ses propres hypothèses sur un persona.
• La rupture avec la mise en œuvre. Les étapes de découverte et d’idéation sont valorisées, celles de livraison beaucoup moins. Des prototypes prometteurs restent sans lendemain, faute de budget ou de porteur.
• Une valeur difficile à mesurer. Les bénéfices, souvent qualitatifs, sont difficiles à isoler.

Ces critiques visent moins la méthode elle-même que la façon dont on l’applique. Un design thinking utile se reconnaît à quelques signes simples : du temps réellement passé avec les utilisateurs, un problème reformulé à partir du terrain, des prototypes modestes testés tôt, et une équipe qui accepte de changer d’avis. Les cinq étapes et le double diamant ne sont que des cartes : ce qui compte, c’est l’habitude de vérifier ses hypothèses avant de construire.

Questions fréquentes sur le design thinking

Pour approfondir. Herbert A. Simon, The Sciences of the Artificial (MIT Press, 1969) ; Tim Brown, « Design Thinking », Harvard Business Review, juin 2008 ; Design Council, modèle du double diamant (2004) ; Sam Kaner et al., Facilitator’s Guide to Participatory Decision-Making (1996). Sur le même blog : ce qu’est la facilitation et à quoi elle sert et dans les coulisses d’une démarche d’innovation de services.