Double diamant : la méthode en 4 phases, un exemple et comment l’animer

Beaucoup de projets d’innovation échouent pour une raison simple : ils résolvent très bien un problème qui n’était pas le bon. Une équipe reçoit une demande (« il nous faut un portail », « il faut refaire la formation »), se met aussitôt à chercher des solutions, et découvre trop tard que le vrai sujet était ailleurs. Le double diamant sert à éviter ce piège. Il découpe une démarche en deux temps, trouver le bon problème puis trouver la bonne solution, et dans chacun il impose d’ouvrir largement avant de resserrer. Voici sa définition, son origine au Design Council, ses quatre phases, le moment charnière de la reformulation, un exemple complet, un canevas pour l’animer phase par phase, sa place à côté du design thinking et du design sprint, et les erreurs les plus fréquentes.

Double diamant : définition

Le double diamant (Double Diamond en anglais) est une représentation visuelle d’un processus d’innovation ou de conception. Il prend la forme de deux losanges posés côte à côte. Chaque losange s’élargit puis se resserre : on commence par explorer de nombreuses pistes, puis on en retient une. Le premier losange porte sur le problème, le second sur la solution.

Le modèle ne prescrit pas d’outil particulier. C’est un cadre qui dit dans quel ordre travailler et à quel moment changer de posture : chercher large, puis décider, deux fois de suite. On peut y ranger des entretiens, des ateliers d’idées, des prototypes ou des tests, selon le sujet et le temps disponible. C’est ce qui explique qu’il soit utilisé bien au-delà du design de produits : conception de services publics, transformation interne, politique RH, organisation d’un événement.

Son idée centrale tient en une phrase : avant de résoudre un problème, il faut s’assurer que c’est le bon. La moitié du chemin se fait donc avant la moindre idée de solution.

D’où vient le double diamant ?

L’intuition de départ est ancienne. En 1996, le chercheur américain d’origine hongroise Béla H. Bánáthy, spécialiste de la conception de systèmes, décrit les démarches de conception comme une alternance de phases de divergence et de convergence. Ce schéma rejoint une distinction plus ancienne encore, celle du psychologue Joy Paul Guilford entre pensée divergente et pensée convergente.

Le Design Council, l’organisme britannique de promotion du design, formalise le double diamant en 2004, à partir de l’observation de la manière dont travaillaient des équipes de design de grandes entreprises. Le schéma se diffuse largement dans les années qui suivent, notamment dans la conception de services publics au Royaume-Uni, puis dans le monde entier.

Le Design Council l’a ensuite intégré dans un cadre plus large, le Framework for Innovation, présenté en 2019 comme une évolution du double diamant. Ce cadre ajoute au schéma quatre principes de conception (mettre les personnes au centre, communiquer de façon visuelle et inclusive, collaborer et co-créer, itérer encore et encore), une banque de méthodes classées en trois familles (explorer, façonner, construire), ainsi que deux conditions de réussite : un leadership qui autorise l’expérimentation, et l’engagement des parties prenantes. Le message est clair : le diamant seul ne suffit pas, il faut aussi un contexte qui permette de l’appliquer.

Les 4 phases du double diamant

Phase	Posture	La question à traiter	Ce que l’on fait	Ce qui en sort
1. Découvrir	Diverger	Que se passe-t-il vraiment, pour les personnes concernées ?	Entretiens, observation sur le terrain, données existantes, parole des usagers et des équipes	Une matière riche : faits, verbatims, irritants, surprises
2. Définir	Converger	Quel est le problème sur lequel il vaut la peine d’agir ?	Tri et regroupement des constats, recherche des causes, choix d’un angle	Un défi reformulé, partagé par le commanditaire et l’équipe
3. Développer	Diverger	Quelles réponses possibles à ce défi ?	Ateliers d’idées, co-conception avec les usagers, inspiration venue d’ailleurs, premiers prototypes	Plusieurs pistes concrètes, dont certaines prototypées
4. Livrer	Converger	Qu’est-ce qui marche, et comment le déployer ?	Tests à petite échelle, abandon des pistes qui échouent, amélioration de celles qui fonctionnent	Une solution testée, prête à être déployée, et les enseignements du test

Découvrir. C’est la phase que les équipes pressées sautent le plus volontiers, et celle qui fait la différence. Il s’agit de comprendre plutôt que de supposer : aller voir les personnes concernées, les écouter raconter leur quotidien, regarder ce qu’elles font et pas seulement ce qu’elles disent. On cherche la quantité et la variété, pas encore la conclusion.

Définir. La matière recueillie est regroupée, comparée, hiérarchisée. Une carte mentale ou un diagramme d’Ishikawa aident à voir les causes, les 5 pourquoi à creuser la plus importante. La phase se termine par une décision : l’énoncé du problème que l’on va traiter, et donc de ceux que l’on ne traitera pas.

Développer. On rouvre largement, cette fois sur les solutions. Le brainstorming, la méthode SCAMPER ou l’observation de ce que font d’autres secteurs alimentent la production d’idées. Les plus prometteuses sont rendues tangibles : une maquette, un scénario, un faux formulaire, un jeu de rôle.

Livrer. Les prototypes sont confrontés à de vrais utilisateurs, à petite échelle. On garde ce qui fonctionne, on améliore, on abandonne sans regret ce qui échoue. La phase se termine quand une solution a fait ses preuves et que son déploiement est préparé.

Le moment charnière : reformuler le défi

Le point de contact entre les deux diamants est le moment le plus important de la démarche. C’est là que le problème de départ, souvent formulé comme une solution déguisée, devient un défi ouvert. La forme la plus utilisée est la question « Comment pourrions-nous… ? » : assez précise pour orienter la recherche d’idées, assez ouverte pour ne pas dicter la réponse.

Demande de départ	Défi reformulé après le premier diamant
« Il faut un portail de la mobilité interne. »	Comment pourrions-nous permettre à un salarié d’explorer une mobilité sans craindre d’abîmer la relation avec son manager ?
« Il faut refaire la formation sécurité. »	Comment pourrions-nous rendre les gestes de sécurité évidents au moment précis où ils sont utiles ?
« Il faut une application pour les réservations de salles. »	Comment pourrions-nous éviter que des salles réservées restent vides pendant que d’autres équipes n’en trouvent pas ?

Un bon défi reformulé remplit trois conditions : il part de ce que vivent les personnes concernées, il n’impose pas de solution, et le commanditaire accepte de le porter. Ce dernier point est souvent oublié : si la reformulation n’est pas validée par celui qui finance le projet, le second diamant risque de produire des réponses que personne ne voudra mettre en œuvre.

Un exemple complet de double diamant

Prenons un exemple fictif mais réaliste. Dans une entreprise industrielle de 2 000 salariés, la direction des ressources humaines constate que la mobilité interne reste faible : la plupart des postes sont pourvus par des recrutements externes. La demande de départ est claire : « créer un portail de la mobilité interne ». Une équipe projet de cinq personnes dispose de dix semaines.

Découvrir (3 semaines). L’équipe mène vingt entretiens : des salariés ayant changé de poste, d’autres ayant renoncé, des managers, deux recruteurs. Elle analyse les candidatures internes de l’année. Surprise : les offres sont déjà visibles sur l’intranet, et beaucoup de salariés les consultent. Mais une majorité de ceux qui envisagent une candidature y renoncent avant de postuler. La raison revient dans presque tous les entretiens : ils n’osent pas en parler à leur manager, de peur d’être perçus comme déloyaux.

Définir (1 semaine). En atelier, l’équipe regroupe les constats et en tire une conclusion qui change tout : le problème n’est pas l’accès à l’information, mais le risque relationnel perçu. Un portail n’y changerait rien. Le défi devient : « comment pourrions-nous permettre à un salarié d’explorer une mobilité sans craindre d’abîmer la relation avec son manager ? ». La directrice des ressources humaines valide cette reformulation, et accepte de mettre le projet de portail en attente.

Développer (3 semaines). Deux ateliers réunissent des salariés, des managers et des recruteurs. Ils produisent une quarantaine d’idées. Trois sont prototypées : un entretien de carrière confidentiel avec un conseiller RH, sans information du manager à ce stade ; une journée d’immersion dans un autre service, présentée comme une démarche normale de développement ; un engagement écrit des managers à soutenir les candidatures internes, intégré à leurs objectifs.

Livrer (3 semaines, puis déploiement). Les trois pistes sont testées sur un site pilote. L’entretien confidentiel rencontre un vrai succès ; l’immersion aussi, mais elle demande une organisation lourde ; l’engagement des managers, seul, ne change pas les comportements. L’équipe déploie les deux premières pistes, et transforme la troisième en point de discussion lors des entretiens de manager. Sur le site pilote, les candidatures internes du trimestre font plus que doubler.

Ce que montre l’exemple : sans le premier diamant, l’entreprise aurait financé un portail, obtenu un bel outil, et constaté un an plus tard que la mobilité n’avait pas bougé. Le gain de la démarche se joue presque entièrement dans la reformulation.

Le Canevas double diamant NextStart

Le Canevas double diamant NextStart est issu de notre pratique d’accompagnement de démarches d’innovation et de co-construction. Il sert à préparer et à piloter un projet phase par phase : pour chacune, il fixe la question, les méthodes possibles, le livrable attendu et le signal qui indique que l’on peut passer à la suite. Les durées sont indicatives, pour un projet de quelques semaines.

Phase	Durée indicative	Méthodes possibles	Livrable attendu	Signal pour passer à la suite
Cadrage	1 à 2 réunions	Entretien avec le commanditaire, carte des parties prenantes	Le périmètre, les contraintes, ce qui est négociable	Le commanditaire accepte que la demande de départ soit remise en question
Découvrir	20 à 30 % du temps	Entretiens, observation, analyse de données, photolangage, parcours vécu	Une synthèse des constats, avec verbatims et chiffres	Les nouveaux entretiens n’apportent presque plus rien de nouveau
Définir	10 à 15 % du temps	Regroupement par affinités, carte mentale, Ishikawa, 5 pourquoi, vote	Un défi reformulé en « Comment pourrions-nous… ? »	Le commanditaire valide la reformulation par écrit
Développer	25 à 30 % du temps	Brainstorming, SCAMPER, co-conception avec les usagers, prototypes rapides	Deux à quatre pistes prototypées	Chaque piste retenue peut être montrée à un utilisateur
Livrer	25 à 30 % du temps	Tests à petite échelle, retours d’usagers, priorisation MoSCoW du déploiement	Une solution testée et un plan de déploiement	Les résultats du test justifient l’investissement

La ligne « signal pour passer à la suite » est la plus utile en pratique : elle évite à la fois de rester trop longtemps dans l’exploration et de converger trop tôt. Pour le passage à l’action, la méthode MoSCoW aide à décider ce qui entre dans la première version déployée.

Comment animer le double diamant en atelier

Le double diamant se joue sur plusieurs semaines, mais il se vit concrètement dans une suite d’ateliers. Leur qualité dépend de quelques principes simples, que l’on travaille dans notre formation pour innover en équipe sur un temps court.

• Annoncer la posture de chaque séquence. « Pour les trente prochaines minutes, on ouvre : aucune idée n’est jugée » ou « maintenant, on choisit ». Les participants ne changent de posture que si on le leur dit clairement. C’est la logique du diamant de la participation, appliquée à chaque séance.
• Faire produire chacun seul avant l’échange. En phase de divergence, quelques minutes de production silencieuse, une idée par papillon, donnent la parole aux plus discrets et multiplient les pistes.
• Faire entrer les usagers dans la salle. Le premier diamant ne vaut que par la qualité du terrain. Inviter quelques personnes concernées aux ateliers de définition et de développement évite de raisonner entre experts.
• Dire comment on décide. Les phases de convergence se terminent par une décision : dire dès le départ si elle se prend par consentement, par vote ou par arbitrage du commanditaire. Notre article sur la manière de décider en groupe détaille ces options.
• Faire parler le manager en dernier. Si le responsable du projet donne son avis le premier, le groupe converge vers lui sans le vouloir. Un facilitateur neutre sur le fond protège la qualité des deux phases d’ouverture.
• Accepter les retours en arrière. Un test qui échoue peut renvoyer à la phase de définition. Ce n’est pas un échec de la démarche, c’est exactement ce qu’elle permet.

Pour préparer chacun de ces ateliers, un conducteur d’atelier minute par minute permet de répartir le temps entre ouverture et convergence et de ne pas sacrifier la décision en fin de séance.

Double diamant, design thinking, design sprint : quelles différences ?

Ces démarches sont souvent présentées ensemble. Elles partagent le même esprit, mais pas le même rythme ni le même niveau de détail.

Démarche	Origine	Ce qu’elle structure	Durée typique	Quand la préférer
Double diamant	Design Council, 2004	Les grandes phases d’un projet, et l’alternance entre ouvrir et choisir	De quelques semaines à plusieurs mois	Pour cadrer et piloter un projet dont le problème lui-même est incertain
Design thinking en 5 étapes	d.school de Stanford	Le détail des étapes : empathie, définition, idéation, prototypage, test	Variable	Pour organiser le travail concret d’une équipe centrée sur les usagers
Design sprint	Google Ventures, années 2010	Un format intensif, jour par jour	5 jours	Quand le problème est déjà bien défini et qu’il faut tester une solution vite
Diamant de la participation	Sam Kaner	La dynamique d’un groupe dans une seule séance, avec sa zone de confusion	Une réunion ou un atelier	Pour concevoir et animer une séance de décision collective

Ils se combinent volontiers : le double diamant donne le plan d’ensemble, les étapes du design thinking remplissent chaque phase, et un design sprint peut servir à parcourir le second diamant en une semaine une fois le défi bien posé. Tous reposent sur l’alternance entre pensée divergente et pensée convergente.

Quand utiliser le double diamant

• Quand la demande ressemble à une solution : « il faut un outil », « il faut une formation », « il faut une réorganisation ». Le premier diamant permet de vérifier qu’elle répond au vrai problème.
• Quand plusieurs tentatives ont échoué sur un même sujet : c’est souvent le signe que l’on traite un symptôme.
• Quand le sujet touche des usagers, clients, agents ou salariés, dont on connaît mal le quotidien.
• Pour structurer un séminaire ou un programme d’ateliers qui doit déboucher sur des actions, en plaçant chaque séance dans l’une des quatre phases.

Il est en revanche peu utile quand le problème et sa solution sont déjà connus et acceptés : il s’agit alors d’exécuter, pas d’explorer. Et il demande du temps : le comprimer en une seule journée revient souvent à sauter le premier diamant.

Les limites et les erreurs fréquentes

• Sauter le premier diamant. C’est l’erreur la plus courante : on reformule le problème en une réunion, sans aller sur le terrain, puis on passe aux idées. Le schéma est respecté sur le papier, pas dans les faits.
• Découvrir sans les personnes concernées. Une phase de découverte menée uniquement à partir de rapports et d’avis d’experts confirme le plus souvent ce que l’on pensait déjà.
• Une convergence molle. Ne pas choisir, ou garder tous les problèmes « parce qu’ils sont tous importants », vide le second diamant de son sens. Converger, c’est renoncer.
• Prendre le schéma pour une suite linéaire. Le Design Council le rappelle lui-même : la démarche n’est pas linéaire. Un test peut renvoyer à la définition, une découverte peut révéler un second problème.
• Oublier le commanditaire. Si celui qui porte le projet n’a pas validé le défi reformulé, il jugera les solutions à l’aune de sa demande de départ.
• Un diamant décoratif. Le schéma est si connu qu’il finit parfois sur la première diapositive d’un projet mené de façon tout à fait classique. Un double diamant se reconnaît à ses livrables, pas à son dessin.

Questions fréquentes sur le double diamant

Pour approfondir. Design Council, « Framework for Innovation » (présentation du double diamant, de ses principes et de sa banque de méthodes) ; Béla H. Bánáthy, Designing Social Systems in a Changing World, Plenum Press (1996). Sur le même blog : le design thinking et ses 5 étapes et le diamant de la participation.